Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

Вот это то, чему нам стоит поучиться у японцев. У нас любят рейтинги! Кто занял первое место, кто второе? А кто на самом последнем? Как только появляются места, сразу начинают спрашивать про критерии оценки. И тогда работа ведется не столько на результат, сколько на оценку — как в школе: все гонятся за пятеркой. Японцы же у себя на предприятиях, в том числе и в системе цеховых клубов, не используют соревновательную систему оценки и рейтингования. Все оценивают сами участники: и глубину и возможность тиражирования. Оценка результатов идет „неформальная“: каждое предприятие видит свой уровень на фоне других, и все становится понятно без „мест“ и подарков с призами. Такой подход мы пробуем реализовать и у себя. Сработает или нет — поймем спустя время.

Мы в отрасли стараемся идти этим путем, но, как обычно (это то, на что ругаются японцы), мы делаем это очень медленно. Тому есть несколько причин.

Во-первых, сложившаяся культура производства на предприятии. Например, многостаночное обслуживание — на одном из предприятий никогда станочник не обслуживал более одного станка с ЧПУ одновременно, в то время как на другом один оператор управляет двумя и даже тремя станками. Требуется время на „перестройку“ сознания сначала сотрудника, который принимает участие в цеховом клубе, а потом и всего цеха. И вместо трех этапов японских у нас своих пять:

1. понимание того, что возможно работать по-другому;

2. убеждение коллег и всех необходимых участников;

3. реализация (первый этап японский);

4. усовершенствование (второй этап японский);

5. инновация (третий этап японский).

Во-вторых, консервативность решений по оптимизации или усовершенствованию того, что уже работает. Это свойственно нашим традиционным производствам ядерного топлива и предприятиям оборонно-промышленного комплекса.

В-третьих, за счет многократного повторения улучшений на производстве рождаются инновации: уникальные технологии, методы и приспособления, которых нет нигде.

Например, на одной из конференций российский завод Toyota выступил с докладом об усовершенствовании процесса катафорезного грунтования — улучшение, которое не имеет аналогов в мире, и было взято на вооружение всеми заводами Toyota.

Нет ничего зазорного в том, чтобы сначала скопировать существующие практики, а затем тиражировать их внутри предприятия. После заимствования надо проводить свои улучшения, доводить их до такого уровня, чтобы можно было уже ваши наработки тиражировать на другие предприятия.

Далее скажу о дзисюкен: его цель — решение задач конкретного участка за короткий срок, а также воспитание кадров. В переводе с японского это „оперативный проект“: когда кросс-функциональная команда собирается вместе и за короткий срок (максимум три-пять дней) они должны найти способы решения проблемы.

Периодически на производстве возникают проблемы, требующие оперативного решения и одновременно тщательной проработки. В таких случаях в Toyota собирают команду из специалистов разного профиля, в первую очередь из тех, кто не работает на проблемном участке, чтобы люди разных специализаций обменивались идеями по конкретной задаче. Ведь новые люди на участке часто видят то, что другие, те, что работают тут ежедневно, уже перестали замечать. Это позволяет выдавать нестандартные решения.

Команда за три — пять дней, которые отводятся на ее работу, часто почти без сна, не только проверяет себя и свои навыки, но и приобретает новые знания и опыт. Так с помощью дзисюкен не только оперативно решаются проблемы, но и происходит профессиональный рост персонала.

Два года назад мы начали внедрять этот подход на предприятиях ГК „Росатом“.

Первый опыт применения дзисюкен случился на участке прессования брикетов ЧМЗ, где за рекордные для ПСР-предприятия сроки удалось полностью изменить организацию работы».

Я не совсем согласен с Иваном Штригелем в том, что не надо использовать элемент соревновательности в работе цеховых клубов, как это происходит у японцев. Они в своих обстоятельствах действуют совершенно правильно. Но! В России все по-другому. У нас такой подход может простимулировать и подстегнуть. Другое дело, что делать это надо крайне аккуратно и только не на начальном этапе.

Пирамида активации персонала

Ну и получается, что у нас собралась такая пирамида или дорога с двусторонним движением по активации персонала на трех уровнях.

И в заключение приведу ответ первого заместителя генерального директора ГК «Росатом» Александра Марковича Локшина на вопрос о цеховых клубах, заданный в рамках одного из интервью:

— Вы — председатель цехового клуба механосборочных производств. Скажите, пожалуйста, что для вас важно в работе этого клуба? Почему вы инвестируете в него свое время и почему выступаете здесь заказчиком?

— Я выступаю не заказчиком, а скорее координатором. Согласился тратить на это свое время, потому что мне очень нравится делать что-то конкретное. А люди — члены этого клуба — как раз занимаются конкретными земными вещами. Обмениваясь друг с другом опытом, каждый из них имеет возможность что-то сделать у себя лучше и получает от этого удовольствие. Сам процесс — вознаграждение за потраченное время. В этом смысле я благодарен Сергею Александровичу за то, что он меня в это движение вовлек.

Реализация «дзисюкена» на примере АО «ЧМЗ»

Раздел 5. Заказчик — это человек, у которого есть проблема

— Как поверить в ПСР?

— Может ли ПСР быть внутренней потребностью работников?

— Если проблема есть, а нынешний заказчик не созрел ее решать, где искать нового заказчика?

«Работа в заказчика» — это крайне важный для нас пункт в части активизации персонала.

Для раскрытия и более глубокого погружения в эту тему приведу фрагменты из беседы первого заместителя генерального директора ГК «Росатом» А. Локшина и главы Корпоративной академии Росатома Ю. Ужакиной на форуме ПСР-2020 в декабре 2020 года.

Первый замглавы Росатома Александр Локшин

Александр Маркович пришел к пониманию ПСР не сразу, у него был свой оригинальный путь к признанию производственной системы. А сегодня он наш ключевой заказчик и по всем сооружаемым, и по всем эксплуатируемым блокам АЭС. Именно поэтому крайне важны и актуальны откровения, которые будут сейчас высказаны.

Локшин: Мы с Сергеем Александровичем на начальных этапах становления ПСР обсуждали, что нужно сделать, чтобы ПСР не воспринималась как дополнительные обязательства, а была внутренней потребностью. Это было достаточно давно, но рискну сказать, что наше общее мнение не изменилось. Нужно условно разделить внедрение ПСР на три стадии.

Первый этап. «Господь, яви чудо». Здесь необходимо показать,