Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

в физические, понятные на всех уровнях управления компании. Эта технология призвана устранить потери, возникающие из-за плохих коммуникаций по поводу поставленных целей, и обеспечивает согласованное движение всех сотрудников в одном направлении.

И уже в 2021 году мы получили по этому поводу ПСР заказ № 2 от первого руководителя корпорации. В чем была новизна подхода, сейчас почувствуете сами. Привожу тезисы из выступления А. Е. Лихачева на Управляющем совете ПСР:

«Перехожу ко второму заказу ПСР, который я как заказчик считаю важным вывести на наш высокий ПСР-форум. Мы с вами в прошлом году утвердили стратегию, разрабатывали ее не быстро, не в суете, проводили несколько отраслевых мероприятий, обсуждали с внешними экспертами, провели многократное обсуждение стратегии с председателем наблюдательного совета и утвердили ее в апреле прошлого года набсоветом.

И уже успели попасть под проверку Счетной палаты: она выдала нам некие замечания по дальнейшей работе в этом направлении. Вообще к стратегии она отнеслась сдержанно положительно, что само по себе рекорд, потому что, как известно, Счетная палата ко всему относится или отрицательно, или резко отрицательно.

А здесь она отметила только одну серьезную недоработку: мы имеем стратегию как некий верхнеуровневый документ, содержащий цели, задачи и инструментарий. А они хотели бы видеть, да и нам это крайне важно, как эту стратегию каскадировать вниз — на уровень дивизионов, на уровень предприятий, а самое главное — на уровень тех людей, которые все эти проекты и реализуют.

Я вспоминаю цитату одного известного китайского полководца, который сказал, что стратегии без тактики реализуются недопустимо долго, а тактика без стратегии — это просто суета перед поражением.

Не все так плохо, и сегодня рядовые сотрудники на площадках мне внятно объясняли, что они делают для того, чтобы поставка состоялась вовремя и обеспечила пуск блоков в соответствии с нашими стратегическими планами и задачами. Есть у людей внутренняя потребность понимать, ради чего они крутят конкретные гайки, ради чего точат конкретные детали и как все эти гайки и детали в конечном итоге сложатся в большую стратегическую задачу.

Если мы это сделаем, это будет очередной рекорд, потому что я не знаю в России крупных корпораций, которые умеют каскадировать на сегодняшний день стратегию, что называется, до рабочего места. Многие ее имеют, но у нас мало стратегий росатомовского уровня сложности. То есть компании, как правило, более или менее моно-продуктовые или моноотраслевые, а мы — межотраслевая корпорация, поэтому, конечно, у нас очень сложная стратегия, она пропитана большим количеством государственных задач, которые перед нами ставят партия и правительство.

Для меня это очень важная тема: вот, например, один из компонентов этой стратегии — 4 миллиарда выручки, что достаточно амбициозно, на мой взгляд, — должен быть каскадирован непосредственно на предприятия. Мы понимаем сейчас экономику, понимаем, где мы не достреливаем, понимаем, какие у нас есть серые зоны в этой работе, но с уровня госкорпорации „Росатом“ нам нужно дойти до самого нижнего звена и четко понять, знают и понимают ли свое место в этой стратегии наши предприятия и наши трудовые коллективы, что даст дополнительный, на мой взгляд, положительный эффект, потому что нам от этого обязательно придет ответная волна по тем решениям, которые нужно принять, по тем задачам тактического характера, которые надо решить.

Более того, и это тоже в голове надо держать, мы обязаны с вами раз в три года стратегию актуализировать, а у нас старая стратегия уже год отжила. Я называл ее новой, а сейчас называю старой, потому что жить ей осталось всего лишь два года, которые пролетят просто как мгновение. Поэтому руководству госкорпорации на основе обратной связи снизу вверх надо регулярно возвращаться к содержательным аспектам стратегии».

Руководитель задачу поставил. Теперь разберем, что мы по этому поводу уже делали.

С 2015 года мы уже сотни, а, может быть, и тысячи раз видели, как разворачиваются в дереве целей различные показатели. На ПСР-предприятиях это стало совершенно нормальным рабочим инструментом, и на уровне предприятий на годовом горизонте этот инструмент работает хорошо.

Пробовали мы на эти цели использовать инструментарий Х-матрицы. Это тоже один из рабочих инструментов развертывания стратегии. Мы ездили на Октябрьскую железную дорогу и «Трансмашхолдинг». У них тогда работало. Больше в крупных холдингах такого не видели.

Посмотрели по стране: неплохо эта матрица развертывания работает и на уровне малых компаний, когда в ней человек 200, когда стратегия абсолютно понятна на три-четыре года вперед. У нас Х-матрица неплохо показала, как связаны миссия, стратегия, наши проектные инициативы, владельцы, сроки. Все это было связано: кто, как и с кем взаимодействует. Но она оказалась как будто «залита в бетон», не менялась и не способствовала принятию конкретных управленческих решений в динамике.

Может быть, мы не очень глубоко погрузились в эту технологию, может, в свое время поторопились навязывать раньше времени эти Х-матрицы как работающий инструмент. Начали поддавливать, и сразу пошло отторжение.

Методы развертывания стратегии Х-Матрицы или Матрицы Хосин Канри

Мы ею в режиме управленческого ПСР-НИОКР, может, еще и позанимаемся, но на сегодня исходим из того, что системно это у нас не заработало.

А вот что у нас, наоборот, неожиданно быстро полетело. Два года назад приезжали к нам из Высшей школы экономики специалисты и с придыханием рассказывали нам о форсайтовском технологическом картировании. А потом мы им показали, как мы это делаем на примере сооружения наших блоков. Они говорят: «Что же вы нам раньше не показали? Мы бы и приезжать не стали». Сегодня у нас активно применяется этот инструмент на всех объектах сооружения АЭС.

А ведь это тоже один из инструментов развертывания стратегии в виде картирования будущего потока сооружения крупных стратегических объектов.

Совсем свежий пример: у нас новая тема — четыре плавучих энергоблока и Баимский ГОК. Видим: очень непростая ситуация, сложно структурированная, огромное количество игроков, противоречий, развилок. Если мы их не визуализируем и не будем с ними работать, то речи о качестве идти не может. Мы приступили к работе, и первое же обсуждение высшим руководством двух корпораций — Росатома и ОСК — показало, насколько проще и эффективнее стали приниматься очень сложные решения на основе таких предварительных разработок.

На Управляющем совете мы взяли обязательство сделать топ-10 разверток стратегических инициатив ГК «Росатом». Через месяц их согласовали со своим генеральным заказчиком — руководителем ГК. Вот они:

— создание модернизированных плавучих энергоблоков (МПЭБ) для энергоснабжения Баимского горно-обогатительного комбината;

— развитие сети федеральных медицинских центров;

— вхождение в топ-5 мировых производителей