Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

что этот инструмент дает возможность экономить, и экономить серьезно — и по времени, и по затратам. Тогда у человека появляется заинтересованность, появляется вера в сам инструмент.

Как правило, это сильнее действует, когда человек попадает в безвыходную ситуацию, в основном это касается руководителя. Это, что называется, когда его петух жареный уже клюнул, и он понимает, как тот дедушка в сказке про репку, что у него не хватает ресурсов. Представим себе, что мышка тоже подошла, а репка все не идет. «Все, — говорит дедушка, — надо что-то делать, помогите, помогите». И тут услышал про ПСР. «Ну-ка, ребята, мне все равно терять нечего, придите, попробуйте». Приходят и делают. У дедушки, естественно, появляется уверенность в том, что есть что-то такое, что дает возможность «сэкономить» бабушку, внучку, Жучку, то есть сэкономить ресурсы, сделать работу быстрее.

Второй этап. У деда появляется следующая мысль: «У меня только с репкой проблемы? Или есть еще там свекла, морковка…».

И одновременно он еще рассказывает всем членам семьи: смотрите, как можно, оказывается. И появляются такие центры кипения и на производстве и в быту, когда происходит массовое осознание того, что есть такой инструмент, что он помогает.

Третий этап. Бережливость становится просто внутренней потребностью. Каждый из нас утром встает, выполняет определенные ритуалы. Вот я бреюсь, умываюсь, душ принимаю, зубы чищу, завтракаю, одеваюсь, ухожу на работу. Чем быстрее этот процесс проходит, тем дольше можно поспать. Поэтому подсознательно каждый из нас пытается этот процесс оптимизировать: сначала побриться, потом зубы почистить или наоборот, чтобы сэкономить время. Это внутренняя потребность, мы не задумываемся даже, что оптимизируем процесс, это у нас в крови. Так вот, третий этап — это высшая стадия развития ПСР, когда это уже как само собой разумеющееся.

Скорее всего, господин Хаяси этого не учел. В Японии менталитет такой, что у них это в крови с рождения, поэтому есть разница в подходах. Кое-что из наших действий им непонятно. А что делают они — для нас просто удивительно. Не раз я с этим сталкивался. Ну, например, был со мной в молодости один случай: в Японии проводили совещание, которое касалось сроков ремонта. Японцу три раза пытались объяснить, что если ремонт запланирован на 20 суток, он может длиться и больше, 22 или 23 дня. Он искренне не понимал: «Ну как же так?! Раз запланировано — все, должен быть 20 суток». Это менталитет. Мы к этому еще пока не подошли, но обязательно подойдем[4].

Ужакина. Давайте вернемся все-таки к вовлечению заказчиков. Что делать, если, например, директор предприятия понимает, что проблемы есть и их можно решить с помощью ПСР, но заказа нет? Что нужно делать в этом случае? Ждать, когда заказчик созреет, или все-таки проявлять активную позицию, быть на виду, рассказывать про бережливые методы, может быть, гдето быть чуть-чуть напористым, немножко агрессивным?

Локшин. Нет заказчика — нет заказа.

Ужакина. То есть надо ждать, когда созреет?

Локшин. Или искать другого заказчика. Если мы говорим о директоре предприятия, у которого есть проблемы, но он их либо не видит, либо не хочет видеть, либо не хочет тратить усилия на то, чтобы их решить, поскольку его еще петух не клюнул, значит, есть следующий над ним человек, для которого это точно проблема.

Ужакина. То есть пойти через голову?

Локшин. В принципе, да.

Ужакина. Мне кажется, русский человек просто уйдет в саботаж потом.

Локшин. Нет.

Ужакина. Может быть, у вас пример какой-то есть? Я прямо чувствую, что вы со знанием дела говорите.

Локшин. Давайте на моем примере. Мне сообщают, что есть такая-то проблема, можно ее решить с помощью методов ПСР, но руководитель этого подразделения не хочет этим заниматься. Если я понимаю, что в самом деле проблема есть, что она вылезет и ее надо решать чем быстрее, тем лучше, я сделаю из этого начальника подразделения заказчика, но так, чтобы он был реальным заказчиком.

Ужакина. А как вы это сделаете?

Локшин. Это уже мое дело, как я это сделаю. У каждого человека есть свой стимул, своя ниточка, за которую можно дернуть: можно объяснить ему так, чтобы он понял и это стало его потребностью. Тут у каждого свое; я считаю, универсальных методов нет.

Ужакина. То есть не грех подняться на уровень выше и вовлечь, по сути, начальника того руководителя, у которого есть проблема, чтобы вышестоящий повлиял, правильно я поняла?

Локшин. Точно. Надо искать человека, для которого это точно будет проблемой, и вот этот человек уже будет заказчиком. Пока человек проблему не признает, он заказчиком быть не может.

Ужакина. Но может же быть ситуация, когда директор, что называется, не со зла не является заказчиком. Он может просто не знать про ПСР. Ну, просто быть неосведомленным. Или там не понимать сути методов бережливости: ну, он слышит какие-то три буквы, а что это такое, не понимает. Может быть, все-таки прийти и хотя бы научить генерального директора?

Локшин. Тогда надо объяснить. Я-то понял так, что мы с вами обсуждаем ситуацию, когда он понимает, знает все, но не хочет ничего менять, не считая, что это проблема. Конечно, начинать надо с того, кого вы считаете потенциальным заказчиком. Только он должен это воспринимать не как желание заставить его работать лучше, а как возможность сделать что-то, за что его либо похвалят, либо наградят, либо его же подчиненные будут ему благодарны. То есть он должен быть заинтересован. Именно заинтересован, а не принужден.

Ужакина. Заинтересован, а не принужден. Даже если условный Александр Маркович принудил его, этого человека.

Локшин. А я его не буду принуждать. Это бессмысленно.

Я уверен, что в отношении ПСР принуждение, наоборот, приносит вред, а не пользу. Моя задача будет его заинтересовать.

https://bit.ly/3xaXnAD

Посмотреть видео и почитать расшифровку беседы

Раздел 6. Развертывание стратегии — новый посыл

— Как ПСР конвертирует денежные показатели в физические действия?

— Почему Х-матрица не прижилась в Росатоме?

— Может ли стратегия заработать на рабочем месте сборщика и сварщика?

Хосин Канри (в переводе с японского Hoshin Kanri — это «развертывание политики») — мировой термин, говорящий о развертывании стратегии, и им пользуются все: и Toyota, и Boeing, и другие. Этот метод направлен на то, чтобы стратегические цели были конвертированы из денежных показателей