Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке - Джон Б. Томпсон

окупаются). Кроме того, каждое дорогостоящее приобретение приводит к издержкам, которых нет у крупных корпораций. Вы можете позволить себе так рисковать только время от времени, поэтому вам приходится очень тщательно выбирать, в какую книгу вложиться, в то время как импринты в корпорациях всегда могут напечатать дополнительный тираж книги, если это потребуется.

Вы не только оказываетесь в невыгодном положении в плане приобретений, но и обнаруживаете, что одной из самых серьезных проблем становится удержание успешных авторов. Чтобы поддерживать уровень доходов и оставаться рентабельными, вам нужно, чтобы каждый год одна-две книги продавались исключительно хорошо, но ваши самые успешные авторы будут пытаться – часто по подсказке агентов – «прощупывать рынок» и переходить в более крупные издательства, которые способны платить гораздо более высокие авансы. Крупные корпоративные издательства могут позволить себе платить больше не только потому, что их карманы глубже, но и потому, что они могут – и обычно так и делают – переплачивать авансы, зная, что им придется списать часть неокупившихся авансов, но считая это частью игры, в которую они должны играть, чтобы привлекать самых востребованных авторов и книги. Издательство среднего размера вряд ли может себе такое позволить. А если успешные авторы уходят от вас в крупные издательства, то вам приходится каждый раз заново готовить успех. Уильям, владелец одного издательства среднего размера, описал ситуацию так:

Когда я вырос с 7–8 миллионов долларов до примерно 20 миллионов долларов, мне стало гораздо труднее терять авторов после того, как мы сделали их успешными. Это очень сложно психологически, эмоционально и во всех прочих отношениях, но с точки зрения бизнеса это очень сложно, потому что нам теперь приходится возвращаться и начинать все сначала, искать другого автора и надеяться, что нам повезет и у нас будет хит. Авторы получают больше денег, и я не могу позволить себе платить им. Я иногда делаю ошибки, плачу им, но книга не окупается. Часто авторы дают нам 20- или 30-процентную фору, остаются с нами, если мы предлагаем до 20 процентов меньше [того, что заплатили бы крупные издательские группы]. Но иногда это такая большая сумма, что я не могу оставаться даже в пределах 50 процентов, потому что это глупо. Иногда я соглашаюсь, делаю это и теряю деньги. Крупные группы ежегодно списывают 5–8 процентов чистой прибыли за счет неокупившихся авансов авторов. Это гигантская сумма денег. Если бы я поступил так, я бы потерял бизнес. Они могут это делать и все равно получать прибыль, и отчасти это объясняется экономией за счет размера. У них свои менеджеры по продажам и распространению – думаю, только на этом они экономят 6–8 процентов. Это значит, что они используют другую валюту, чем я. Они играют купюрами из «Монополии», я играю реальными деньгами. Мне кажется, это самая устрашающая задача из всех, которые передо мной стоят.

Крупные корпорации, по сути, выплачивают более высокие отчисления ключевым авторам, потому что знают, что часть авансов придется списать, и включают это в расчеты как часть затрат на ведение бизнеса. Они могут поступать так и при этом оставаться прибыльными, потому что их размер позволяет им экономить и компенсировать затраты в других местах цепочки поставок.

Как же Уильям может конкурировать с крупными корпорациями? У него есть разные возможности. Во-первых, он должен быть более быстрым и умным, чем редакторы и издатели в крупных корпорациях: находить авторов раньше них, видеть потенциал там, где они не видят, и заключать контракты на новые многообещающие книги до того, как вмешаются крупные корпорации: «Я должен быть умнее, быстрее и ловчее. Мне нужно быть активным, а не просто реагировать. Мне нужно больше рисковать и покупать книги прежде, чем другие их прочитают или заметят». Во-вторых, он должен выстраивать с авторами отношения, которые некоторые авторы будут ценить больше, чем дополнительные деньги, которые они могли бы получить, если бы ушли в большое издательство, и формировать портфель, с которым они хотели бы ассоциироваться. У Уильяма есть специальный термин для этого: издание хороших книг – это «психологический актив». Он имеет в виду, во-первых, что ему нравится его занятие («Это одна из причин, по которой я занимаюсь именно этим бизнесом, а не продажей недвижимости или облигаций»), а во-вторых, что «это придает определенную ценность издательству». Люди – рецензенты, розничные продавцы, но также другие авторы, те, которых вы хотите публиковать, – смотрят на ваш портфель иначе. Другими словами, это придает издательству символическую ценность, которая становится жизненно важным оружием в борьбе за приобретение и удержание успешных и востребованных авторов в ситуации конкуренции с крупными корпоративными издательствами, которые имеют доступ к гораздо большему объему экономического капитала. Уильям рассказал об одной успешной писательнице, которую он хотел опубликовать и которой делали предложения многие крупные издательства. «В течение полутора или двух лет я писал ей письма и отправлял каталоги и книги. В конце концов она согласилась продать нам свои книги по разумной цене, очень справедливой. Мы продали более 300 000 экземпляров ее книг. Встретившись наконец с ней за ужином, я спросил: „Что заставило вас согласиться?“ Она ответила: „Знаете, я посмотрела ваши каталоги и мне понравились книги. Я подумала: очень интересный портфель. Я была бы рада, была бы горда быть частью этого портфеля“».

Третье, что может делать Уильям, – придумывать новые способы компенсации авансов. Если он сможет убедить агента предоставить ему права на издание за рубежом, он вернет себе часть аванса – в некоторых случаях довольно существенную часть – путем продажи прав на перевод на другие языки. Он старается оставлять за собой права на издание книг в мягкой обложке, поскольку это единственный способ формировать свой бэк-лист, но в исключительных случаях он также рассматривает возможность заключения сделки с другим издательством для разделения прав на издания в твердой и мягкой обложке и совместной выплаты аванса ради сохранения книги за собой или предотвращения перехода успешного автора в другое место. Однако даже эта стратегия не всегда работает. Пожалуй, лучшим примером, хорошо известным в издательской индустрии, является Чарльз Фрейзер, чей первый роман «Холодная гора» имел оглушительный успех, разойдясь в твердом переплете тиражом более 1,6 миллиона экземпляров. Продажи издания этой книги в твердом переплете вместе с продажей прав на издание в мягкой обложке Random House/Vintage вывели небольшое нью-йоркское издательство Atlantic Monthly Press (теперь Grove Atlantic) в ряды издательств среднего размера. Для второго романа Фрейзера Grove Atlantic объединило усилия с Knopf и Vintage, чтобы разделить права на издания в твердом переплете и мягкой