Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

— Как абсурдные вопросы заставляют задуматься, посмотреть на процесс с другой стороны?

— Почему и для кого ПСР в регионах становится «глотком свежего воздуха»?

— Когда «боевая комната» может работать на корзину?

Пришла осень. На последней неделе ноября 2020 года число выявленных случаев заражения новой коронавирусной инфекцией в России превысило 2 млн. Страна бьет антирекорды и по суточной заболеваемости, и по суточной смертности. 28 октября министр здравоохранения Михаил Мурашко обратился к нам с предложением сформировать совместные бригады Минздрава и ПСР — чтобы проехать по регионам, где сложилась самая тяжелая ситуация, и помочь медучреждениям.

Во время первой волны рекомендации по работе медицинских учреждений в условиях пандемии, выданные экспертами Росатома, были разосланы по всей стране.

Вторая волна захлестнула сильнее первой. Опять появились очереди из скорых, заполнены стационары и поликлиники, пересекаются потоки пациентов.

Оказалось, наши рекомендации взяли в работу во многих регионах лишь на 20–30 %. Один вице-губернатор объяснил: в мае мы с ковидом боролись, а не бумаги читали. Выходит, чиновники получили наши рекомендации, передали подчиненным и в суете обо всем забыли.

Для совместной работы на первом этапе Минздрав выбрал четыре региона, где сложилась самая тяжелая ситуация: Омскую, Владимирскую и Курганскую области, а также Алтайский край. Офис ПСР собрал добровольцев из числа своих сотрудников. К работе допускали только тех, кто переболел коронавирусом.

После первой волны мы поняли, что в больницах не бывает «зеленых зон». Там повсюду «красная зона».

Те, кто работали и продолжают работать в «красной зоне», — настоящие герои

В каждом регионе наметили по пять-шесть проектов. Везде похожие проблемы: перегруз системы скорой медицинской помощи, долгое ожидание приезда бригады, перекос в пользу ковидных вызовов. Люди часами дозваниваются в скорую и поликлинику. Нагрузка на call-центры запредельная, но организация работы в них далека от идеала. Если и удается вызвать врача, его приходится ждать до нескольких суток. Некоторые не выдерживают и идут в поликлинику сами, из-за этого огромные очереди. Люди с подозрением на COVID-19 и выздоравливающие, болеющие обычными заболеваниями и пришедшие за справкой, стоят вперемежку. Разделение потоков соблюдается не везде. Между сдачей биоматериала на ПЦР и оповещением о результате проходит слишком много времени. Зачастую, чтобы узнать, что у тебя отрицательный тест, нужно идти в поликлинику.

Команды картировали текущее состояние, выявляли проблемы и причины, определяли цели и составляли план мероприятий. Например, во Владимирской области в 3–3,5 раза сократили время получения ПЦР-анализа, повысили дозвон в call-центр с 35–40 % до 90–95 %, снизили очереди в поликлиниках на 20–25 %.

Новое направление работы ПСР — сотрудничество с Минздравом для ускорения запуска вакцины в производство. Офис ПСР предложил помощь в организации производства и подготовке к дистрибуции. Минздрав предложение принял. Есть разработчик вакцины, есть несколько производственных площадок, есть дистрибьютор по России и дистрибьютор за рубежом.

Проблемы, которые могут возникать при их совместной работе, мы обсудили на встрече с Михаилом Мурашко 3 ноября. Центр им. Гама-леи закупает оборудование и достраивает здание, где будут расположены новая производственная линия и лаборатория. Мы поможем выдержать сроки, синхронизировать поставки со строительными работами. Задействуем элементы ПСР-инжиниринга, которые используем на стройках АЭС и других объектов. Также поможем с организацией работы лаборатории.

Вторая задача — подготовка досье, технического документа, который нужен для регистрации российской вакцины за рубежом. Досье формируют предприятия, участвующие в разработке и производстве препарата. Иван Штригель и руководители проекта в АО «ПСР» Кирилл Прохоренков и Евгений Белов помогут сделать работу над регистрационным досье продуктивнее и быстрее.

На втором этапе четыре добровольца ПСР отправились дальше: в Томскую, Новосибирскую, Кемеровскую области и Пермский край. В общей сложности офис ПСР ведет 12 регионов. Но предложения тиражируются на всю страну через Минздрав РФ.

https://bit.ly/3FlG7eV

Вторая волна COVID-19 — процессные ПСР-комиссары идут в бой. Рассказывают Я. Шегуров, Н. Дубровская, Т. Дербенева

Раздел 8. Осенняя COVID-мобилизация. Бережливые спринты

— Почему в условиях COVID-19 не сработал японский «волшебный пинок»?

— Как можно логику шестимесячного проектного цикла уложить в один день?

— Неужели отсутствие договора с конкретными обязательствами может помочь достичь уникальной производительности?

Еще во время первой волны COVID-19 весной 2020 года мы заметили: когда наступает кризисная ситуация в зоне полной неопределенности, все традиционные методы управления трещат по швам. Традиционный проектный цикл, о котором мы рассказывали в первой книге, состоит из четырех-шести месяцев. Этот период разбит «волшебным пинком» (так называемый kick-off) на две половинки. В первой идет глубокий анализ текущей ситуации, потом выработка целевого состояния, затем планирование мероприятий по устранению проблем, выявленных в текущем состоянии, и достижению целевого состояния. Во второй половине идет сама реализация этого плана с несколькими промежуточными точками контроля на предмет отклонений. Хорошая, простая, тысячи раз оправдавшая себя проектная технология.

А сегодня, в условиях COVID-19, этот традиционный проектный цикл абсолютно не работает. Это возможно не в мобилизационный период, а в том самом стабильном режиме, когда мы работаем обычными операционными технологиями.

И тогда мы много раз возвращались к этому вопросу: как мы можем быть уверены, что на решение этой задачи надо шесть месяцев или четыре?

Странна сама точная цифра. Она же никогда не может совпадать с реальными сроками. Не бывает двух одинаковых проектов. Значит, у них не может быть совпадения времени реализации с точностью до дня. Мы неизбежно или растягиваем процесс, если в реальности он рассчитан на три месяца, или сжимаем его, если он достаточно сложный и на его реализацию нужно семь-восемь месяцев. То есть каждый раз мы или перенапрягаемся, или, наоборот, делаем не торопясь. Невозможно на этапе открытия проекта знать его реальную трудоемкость, так как мы еще не изучили текущее состояние, не выявили все проблемы. Соответственно, мы не знаем, сколько времени уйдет на моделирование целевого процесса и на его реализацию.

Но это все рассуждения для мирного времени. А в кризисной, «боевой» обстановке нам вообще нужен уже новый мобилизационный проектный подход.

Вот, например, так называемый scramble (схватка): новая западная технология, которая появилась в последние пять лет. Там речь идет о том, что не надо надеяться на заранее утвержденные планы. Надо продвигаться циклами, которые называются спринтами. Они длятся примерно по одной-две недели. На это время надо планировать цели, а по истечению спринта подводить итоги: успели или не успели сделать то, что запланировали; много набрали задач или