Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

Во время пандемии ПСР поработала не только в больницах. Так, ковровскому заводу крупнейшего в России производителя матрасов „Аскона“ сотрудники ПСР помогли за месяц перейти на производство спецкостюмов, подняв выпуск со 190 до 700 комплектов в сутки. В Нижнем Новгороде на оборонном заводе им. Петровского при помощи ПСР создан новый конвейер по производству оборудования для обеззараживания воздуха. Теперь в смену получается выпускать 50 приборов вместо восьми.

Конечно, активная работа велась в Росатоме. Мы не остановили ни одной стройки, ни одного производства, максимально сберегая людей. Вот пример дивизиона по производству ядерного топлива: сместили на 15–20 минут рабочие графики цехов, повысили пропускную способность проходных, сократили время тестирования работников в 12 раз и т. д. Из 22,5 тыс. сотрудников ТВЭЛ заболели 94, при этом ни одного заражения на работе, все вне работы».

https://bit.ly/2YRt5Gt

Из выступлений Н. Соломона, А. Самойлова, С. Романова на встрече президента РФ Владимира Путина с представителями отраслей экономики, столкнувшихся с последствиями COVID-19

Контуры нового типа управления

Ближе к маю 2020 года мы пытались рассмотреть практические черты нового контура управления на конкретном примере нашего участия в борьбе с коронавирусом (COVID-19) в марте — мае 2020 года. Приведу общие наброски по этому поводу.

Первое. Мы всегда должны иметь некий запас прочности, запас потенциальной лидерской трудоемкости, готовности идти на выполнение подобных заказов у страны. Это сложно официально оформить, отфиксировать, потому что все должны быть при деле. У всех есть проекты, которые ведут лидеры в режиме недельного планирования. И при всем при этом должно быть ощущение жажды нового заказа и должна быть готовность его исполнить. Мы должны чувствовать, как в случае получения такого заказа можно перераспределить усилия. Все это надо держать интуитивно где-то на уровне подсознания. Как командир на поле боя всегда держит в запасе какой-то интуитивный резерв, даже когда уже все в бою, казалось бы, задействованы.

Второе. Когда поступает такой заказ, как правило, он является очень неожиданным и совсем непонятным при первом рассмотрении. При этом он, как правило, будет в зоне, где мы до этого никогда не были, то есть в зоне того самого хаоса и неопределенности. Надо быть сразу свободным от иллюзий, что нам дадут очень четкий, внятный план заказа, который будет понятен и поможет нам сразу же начать действовать правильно. Даже технического задания скорее всего не будет. Всё в общих чертах, и при этом будут ждать конкретных результатов.

Третье. Под этот новый неожиданный заказ должна быть построена совершенно новая, возможно в несколько уровней, модель управления. Как показывает опыт, любой такой новый заказ — это какая-то новая гибкость группы и заказчиков, и исполнителей. Это какая-то новая модель совмещенности участников этих групп и какая-то новая модель коммуникации всех со всеми.

Четвертое. Надо быть сразу готовым маневрировать в наших трех моделях работы: когда мы делаем сами, когда мы делаем вместе и когда те люди, с которыми мы работаем, уже готовы что-то делать без нас, но при нашем удаленном сопровождении. В новых зонах велик соблазн (и просто объективная необходимость) делать быстро все самим. Когда люди находятся либо в стрессовом состоянии, либо в шоке, они не обучены, времени на обучение и на вовлечение нет никакого, а при этом проблемы прямо зияют. Поэтому велик соблазн быстро самим вникнуть, самим откартировать, отхронометрировать и тут же дать предложения и продавить их реализацию. При этом мы понимаем, что когда мы уйдем, почти наверняка ничего не будет продолжаться. Почему? Да потому что те, кто вокруг, не успели получить навыки, привить себе вкус к такой форме работы. Люди делают это машинально, не погружаясь, а иногда — чтобы просто отстали.

Пятое. Нужно быть готовым к тому, что заказ будет очень серьезно меняться, уточняться и дополняться. По опыту, после первых же полученных результатов, даже и промежуточных, почти всегда изменяются заказы, иногда до неузнаваемости. Объяснение простое — заказчик быстро входит во вкус, видит, что работает. И начинает лихорадочно дозагружать «несущую конструкцию». И надо быть готовым к этому.

Шестое. Мы должны быть готовы к тому, что будет сопротивление. В принципе, оно всегда есть, в любых ситуациях, но здесь, в зонах неопределенности, в зонах хаоса, оно будет особенно сильным. Оно может быть изощренно тайным, оно может быть и явным, может быть в форме имитации активности. Будут делать вид, что с нами работают, а на самом деле как будто сквозь нас будут проходить, не слышать и не видеть. Надо учиться быстро считывать это и, исходя из реального понимания величины и формы сопротивления, строить тактику своей работы.

Седьмое. Наши инициативы будут проходить на 30–50 % в лучшем случае. Остальные будут гаснуть, вязнуть на всех уровнях: и непосредственно на объекте, где мы работаем, и у непосредственного руководства, и на самом верхнем уровне регионов или страны, куда мы будем отсылать соответствующие статусу проблемы. Главное — не споткнуться на этом, не истерить, не раздражаться, не осуждать, аккуратно продолжать напоминать и при этом идти дальше. По опыту: ничего не исчезает, все может всплывать и выстреливать позже.

Для японцев — это неуправляемость. Для американцев — это логика «додавить однозначно и немедленно». Наша логика — сделать все, а потом проявить терпение. Но главное — быть готовым, когда полетит неожиданно и с большой скоростью, про-соответствовать этому, не остыть к тому времени.

Восьмое. На выходе надо не забывать благодарить всех участников событий. Благодарить, награждать и давать время на осмысление произошедшего.

И здесь же — обязательная обратная связь для всех своих лидеров ПСР, пока это произошедшее не рассыпалось в головах и душах. Надо фиксировать, что нового обнаружено было в процессе этой работы и что из этого нового можно применять для наших традиционных производственных процессов.

Девятое. И еще одно очень важное приобретение: по опыту управления в условиях неопределенности, должна быть гораздо более частая связь с коллегами в течение рабочего дня (это могут быть по два-три промежуточных доклада и вечерняя селекторная связь). Это получается своеобразная натянутая нить коммуникации по отношению к результату дня.

И быстрая реакция на то, кому и в чем сейчас нужна помощь.

Раздел 7. Вторая волна COVID-19 — процессные ПСР-комиссары идут