Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

сказали, это не для пациентов, а для персонала. Хорошо. А кто и что сразу поймет? Я видел: подбегают, топчутся, вспоминают что-то. Ну, конечно, стандарт должен висеть рядом. Что значит красное, зеленое, синее и желтое? Что, когда и зачем? И пациенту тоже не вредно знать правила игры. Мало ли какая ситуация?!

Про лечение. Принесли вечером стаканчик, в нем — куча разных таблеток. Принимайте одновременно и больше запивайте. А не правильно ли поставить пациента в известность, как и чем его собираются лечить? И, может, распределять таблетки в течение дня? Девчонкам некогда. Пациент сам бы мог? Спорно. На него нельзя надеяться.

Принесли сейчас таблетки. Спрашиваю медсестру: все сразу пить? А там семь таблеток. Задумалась. Нет, говорит, сначала вот эти три, потом в обед вот эти две, а вечером — вот эти две. А все в одном стаканчике. А если бы не спросил? Надо делать формочки: утро, день, вечер. Чтобы не путаться и ничего не объяснять.

Предложил — сделали. Стаканчики несут отдельно: утро, день, вечер. На стаканчиках написано, что принесли и как эти препараты надо принимать. Это секунды — написать. А пациент уже контролирует: то? не то? не перепутали? Встроенный контроль качества у нас называется.

Про завтрак в 9:00. Я, например, вставал и работал с 6:00. Дома в 7:00 уже позавтракал бы. Конечно, у всех больных все по-разному. Ну а почему не спрашивать накануне: в какое время удобно завтракать: 7:00, 8:00 или 9:00 утра?

Спрашиваю, а почему завтрак с 9:00?

Ответ: таковы условия договора с внешней организацией. Так можно же их поменять: пусть аутсорсинговая компания привозит еду раньше для удобства пациентов. Рынок очень конкурентный — проблемы быть не должно.

Пошел на КТ. Зашел сразу, передо мной никого не было. А когда вышел — уже очередь из нескольких человек была. Значит, не факт, что график есть. Надо делать.

Рекомендуется комплекс дыхательной гимнастики Стрельниковой. Хорошо. Надо делать реальный стандарт. А так пока листочки из интернета. В чем проблема существующей визуализации? Не отвечает на следующие вопросы.

1. Сколько раз в день делать упражнения?

Выяснилось, что надо один раз делать утром натощак, а потом через 1,5 часа после обеда и после ужина. Мелькало, что в зависимости от тяжести — два или три раза. Мне как понять, я в какую категорию вхожу?

2. Как правильно дышать?

Выяснилось, что активный вдох носом, а пассивный выдох ртом. С какой скоростью дышать, уже в интернете пришлось искать.

3. Сколько раз делать каждое упражнение?

Рекомендации разбежались. В интернете однозначная формула — «стрельниковская сотня». Провел хронометраж. Это 66 минут, не каждый выдержит. Да и во многих местах указано, что занятие должно быть в районе получаса. Значит, можно рассмотреть промежуточный вариант. Какой?

А главное — рекомендации должны варьироваться в зависимости от результатов КТ, давления и температуры пациента. Это требует некоторого количества экспериментов на добровольцах — больных. Я первый из них. Уже активно участвую. При температуре 37,5 и нормальном давлении вариант на полчаса проходит без особого напряжения.

И очень важно еще и правильно дышать. На каком движении вдох, на каком — выдох. Если неправильно, то, оказывается, вредно. Это надо подсказывать.

Ну и последнее. Фиксирую скорость контактов между стационарами. В 12:00, поступив в больницу, я попросил забрать снимок КТ из другого стационара и сразу сравнить динамику. По состоянию на 21:30 это так и не удалось сделать. 9,5 часов! Вот тебе и «цифровая эра». Казалось бы, дело двух-трех минут. Все вышеперечисленное, казалось бы, мелочи. Но у себя на производстве мы уже проходили это: преобразить материальный поток можно, только дотошно решая каждую из подобных проблем.

Через 10 дней я был в строю, и мы продолжили свою работу в COVID-полях.

https://bit.ly/31Re60L

А теперь слово коллегам, которые фиксировали все происходящее в тот период, — К. Грабельникову, А. Курникову, А. Мещерякову

Раздел 6. Контуры нового типа управления

— Как сохранить и удержать лидерский резерв при полной загрузке?

— Неужели можно, не понимая заказ, получать конкретные результаты?

— Как могут выстреливать инициативы, которые, казалось бы, давно и безнадежно угасли?

13 июня 2020 года состоялась встреча с президентом России Владимиром Путиным

На встрече Владимира Путина с представителями отраслей экономики, столкнувшихся с последствиями COVID-19, о ПСР докладывали сразу несколько врачей из Москвы и Приволжья. Они рассказали, как бережливые технологии помогли им в период пандемии оптимизировать процесс приема пациентов, сократить очереди машин скорой помощи и разгрузить врачей, занятых бумажной работой. Привожу выдержки из разговора.

Владимир Путин

Президент России

«В экстремальных условиях, когда самым ценным ресурсом для нас было время, многие предприятия скорректировали подходы к организации бизнеса. Серьезным заделом в этой работе стали подходы, апробированные в рамках национального проекта „Производительность труда и поддержка занятости“. В частности, по устранению неэффективных производственных процессов, внедрению методов бережливого производства. Например, Росатом совместно с ФМБА реализовал проекты по повышению эффективности работы медицинских организаций. В Москве, Петербурге, Нижнем Новгороде и Белгороде создали систему от звонка пациента в скорую помощь до первого назначения врача в стационаре. Это позволило сократить время до начала оказания медицинской помощи больным».

Михаил Мурашко

Министр здравоохранения

«Во время пандемии огромное количество монопрофильных пациентов стало стресс-тестом для всей системы здравоохранения. На сегодняшний день в России через госпитальную сеть прошло более 500 тыс. пациентов. Формат индустриального подхода к маршрутизации пациентов, системе диагностики и лечения был просто необходим. Логистика потока и численность персонала тоже требовали новых подходов. В целом по стране за короткий промежуток времени пришлось переобучить более 1,4 млн специалистов. Внедрение бережливых технологий совместно с Росатомом в системе здравоохранения позволило уже на этапе стационарной помощи оптимизировать ряд процессов, освободить медицинский персонал от непрофильных функций, а часть рутинных процессов перевести на немедицинских работников».

Сергей Обозов

Директор по развитию ПСР Росатома

«За пределы отрасли ПСР вышла в 2016 году с проектом „Бережливая поликлиника“, а затем и „Бережливый регион“. Эти наработки очень пригодились в период пандемии, когда офис ПСР запустил проект по оптимизации работы больниц, принимающих пациентов с COVID-19. Мы поработали с хирургическим центром им. Пирогова, использовали подход ритмичной работы по времени такта при приеме пациентов, доставленных скорой. Создали врачебные бригады с гибкой численностью. В стационарах ФМБА наши добровольцы были на