Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

При этом на производстве, когда дернул за веревку — и конвейер остановился, тут же появляются люди, которые мгновенно устранят неисправности. Пока для медиков это космос. Мы пока не видим эту натянутую нить от заболевания человека до его выписки из больницы уже здоровым, она многократно провисает, не натянута и не прозрачна. В этом потоке невозможно пока осуществлять тот самый оперативный кайдзен, который является сутью TPS, когда быстрое время выявления проблемы и быстрое устранение этой проблемы.

Но зато мы можем начать с применения принципа «качество, встроенное в процесс», когда нельзя передавать брак на следующий передел. Мы должны разбить весь наш поток на технологические переделы и на каждом завести качественные критерии, которые должны выполняться начиная со скорой помощи, которая должна на месте принимать решение так, чтобы не создавать и не выталкивать свои проблемы в стационаре.

Уже сегодня мы задумались о применении нашей методики Lean Smart City. У нас на примере Сарова готов пилот, когда все передвижения пассажирского транспорта прозрачны, когда действуют регламенты, загораются красные лампочки в случае отклонения. Можно подумать о том, как применить этот метод здесь.

Кроме этих двух столпов, мы уже видим применение работы с тремя производительностями: производительность труда, оборудования и материалов.

Производительность труда для нас — это пропускная способность центров, которые мы сейчас готовим ко второй волне. Отдельно нужно подумать про персонал, который неизбежно будет выбывать: это как ранения, полученные на поле боя. Персонал всегда заражается первым (примерно 14 % сегодня по Москве). И его надо замещать. Значит, будет и проблема быстрого переобучения врачей.

Что касается производительности оборудования, то здесь речь идет о кислороде, компьютерных томографах, аппаратах ИВЛ.

И производительность материалов: не хватает СИЗ (средств индивидуальной защиты), других материалов, поэтому мы должны ввести их жесткую экономию. Параллельно с этим мы на заводы направляем свои бригады, чтобы резко увеличить производство всех необходимых материалов по теме коронавируса.

И последнее. Уже на этом этапе мы выявили традиционную проблему — это излишняя отчетность. Мы увидели, что несмотря на условия, в которых сейчас находятся больницы Москвы, они каждый день должны делать пять отчетов на разные адреса. Это явное перепроизводство. Наша задача как можно быстрее его устранить.

3 апреля

Параллельно с той работой, о которой мы говорили выше, сотрудники ПСР были привлечены также к теме эксплуатации атомных станций и работе предприятий в условиях коронавируса. Необходимы были стандарты постоянных экспресс-анализов на коронавирус оперативного персонала, подготовки точек забора анализов, стандартизации самого процесса. Мы не должны были допустить скопления большого количества работников, различных потерь во время заполнения документов, потерь при самом заборе проб.

Например, Белоярская АЭС. Оперативный персонал станции, работающий на блочном пульте управления, на данный момент проживает в санатории. Причем каждая из пяти смен живет в отдельном корпусе, в столовую приходят в свое время, обед готовят в профилактории, и ланч-боксы должны поставлять точно вовремя на станцию на отдельном автобусе. Смена проходит ежедневный медосмотр перед выездом и после возвращения в профилакторий, а также на входе на станцию.

Сотрудниками ПСР был проведен хронометраж забора проб в здравпункте Белоярской АЭС. За счет картирования и устранения потерь были ликвидированы: большое скопление сотрудников, ожидающих своей очереди; ожидания; длительные заполнения документов, необходимых для взятия проб; лишние передвижения при взятии проб; риски нарушения нумерации и потери результата. Кроме того поработали над качеством ведения процедуры, чтобы максимально уменьшить необходимость повторного взятия проб при неудачном проведении процедуры, провели расчетную загрузку лаборантов, организовали работу двух лаборантов параллельно: то есть одновременное взятие проб и заполнение минимума сопроводительных документов.

Время протекания процесса забора анализов за счет устранения потерь было сокращено с 4 минут на человека до 40 секунд.

Длительность всего процесса на человека была снижена с 25,4 минут до 4,5 минут.

Процесс доставки проб в лабораторию — сокращение ВПП в 5,5 раз, с 391 минуты до 71 минуты.

Потоки были разделены. Исключено пересечение здоровых работников с работниками, прибывшими из неблагополучных по вирусу мест.

Для удобства работы создали необходимую визуальную инструкцию для тестируемых по процедуре взятия проб во избежание действий, которые приводят к их повторному проведению. Соответственно, были организованы места хранения взятых проб и сопроводительных документов по принципам 5С. Также была проведена оптимизация логистики отправки проб сотрудников Белоярской АЭС в лабораторию.

По состоянию на 2 апреля было разработано два ПСР-стандарта: по транспортировке и по самому тестированию сотрудников. Мы решили, что в ближайшее время мы разработаем полный пакет ПСР-стандартов как образец для страны.

https://bit.ly/3CmKfJu

С. Артемьев. О том, как создавались «боевые» стандарты ПСР во время COVID-19

Балаковская АЭС. Работа по стандартам в ПЦР-лаборатории

Раздел 3. Удаленный режим — чуда не произошло

— Как мы перешли на военную терминологию —

«передовые группировки», «штабной спецназ» и «ПСР-дроны»?

— Когда посев ПСР на ниве больниц Москвы дал первые всходы?

— Как из хаоса удалось построить полный маршрут движения пациента с момента обращения до выздоровления?

Работа ПСР-команды «в удаленном режиме» — чуда не произошло. Телефон и соцсети не заменили глаза на площадке, качество информации зависит от вовлеченности и «продвинутости» первых лиц, от которых мы получаем сведения. Мы не можем видеть процесс своими глазами и работаем по выхваченным кусочкам общей картины, увеличивая нагрузку на тех, кто организует лечение людей. «ПСР-дроны», к сожалению, пока не существуют.

При этом наблюдения, сделанные командой, показывают значительные резервы в оптимизации процессов, и эти улучшения реально сделать до второй волны эпидемии (если она придет) или любой другой чрезвычайной ситуации, если готовиться к этому сейчас.

4 апреля

Несколько неожиданно с утра пришло приглашение от правительства Москвы принять участие в вебинаре, посвященном опыту столицы по предотвращению эпидемии COVID-19, для регионов Российской Федерации. Этот вебинар был из двух частей. Первая посвящалась тому, как готовить стационар к приему больных, там выступали Денис Николаевич Проценко, главврач больницы в Коммунарке, и Мария Анатольевна Лысенко, главврач ГКБ № 52.

Дело в том, что мы в больницу № 52 довольно серьезно вложились (ПСР): там было выполнено более десятка хороших проектов и пять молодых специалистов, занимающихся именно бережливыми методами, работают в ней до сих пор. И было видно, что это явно помогает.

Но, к сожалению, мы увидели, что в целом Москва ведет вебинар исключительно в медицинском аспекте. Говорит не про операционализацию, не про стандартизацию, не