Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

тот абсолютно профессиональный, с точки зрения медицины, пакет не был выполнен в таком управленческом формате.

Общий вывод из второго дня (какой он сложился на бегу): с учетом возможных новых волн (специалисты говорят, что у этого коронавируса может пойти вторая, третья волна) становится понятно, что сейчас формируются новые процессные модели. Этих процессов вообще не было вчера, а сегодня они жизнью складываются, и понятно, что должна быть живая неформальная их стандартизация. Анализ нашей ПСР-группы заключается и в том, что мы обозначаем прямо на карте потока, какие и где надо делать стандарты.

Понятно, что медики должны их делать сами. Если их начнет делать Росатом, как это может трактовать население? «Уже Росатом привлекли. Значит, медицина не справляется сама». Это может ударить по репутации медиков, а это точно не входит в наши планы. Поэтому мы формулируем оргпредложение создать отдельную штабную аналитическую группу по эффективной операционализации деятельности, которая будет состоять из медиков и которая должна будет располагаться рядом с линейным персоналом, который на передовой. Эта аналитическая группа должна все видеть, все слышать, иметь необходимые полномочия, но при этом не мешать основному персоналу.

Мы, Росатом, должны стоять у них за спинами и консультировать, вместе с ними дорабатывать и выпускать эти самые понятные, внятные короткие боевые стандарты за их подписями и печатями. Нас не должно быть видно. (Так потом и сделали. — Прим. авт.)

В первое же затишье между боями мы постарались сделать предварительные выводы о происходящем.

Первое: сложно встраиваться с консультациями и операционными рекомендациями уже во время реального боя, который сегодня идет в больницах города Москвы (ГКБ № 40, так называемая Коммунарка, ГКБ № 52, ГКБ № 50, НИИ скорой помощи им. Склифосовского и др.).

Люди на взводе, недосыпают, недоедают, трубки не берут, о договоренностях приходится два-три раза напоминать. Это означает, что работает на этот момент только то, что было вшито заранее.

Все рекомендации надо встраивать либо перед боями, либо в период затишья между ними, если таковые будут. То есть в условиях боя нельзя отвлекать линейный персонал непонятными сложными (или ненужными, по их разумению) для них вопросами. Они, может, и нужные, и правильные, но люди в воспаленном состоянии не могут их воспринять.

Второе: как это делать? Появилась гипотеза: давайте смотреть со стороны, незаметно фиксировать потери и в перерывах их аккуратно проговаривать. Но в условиях удаленного доступа для такого наблюдения нужны технические условия (например, веб-камера в приемном покое больницы, или в операционной, или в больничных палатах). Но у этого могут быть и издержки: во-первых, зная, что за ними наблюдают, врачи и прочий медицинский персонал могут имитировать какие-то действия, а во-вторых, постоянное наблюдение может негативно сказаться на психологическом состоянии сотрудников больниц.

Третье: даже в этих условиях все равно надо тянуться к созданию образцов, лучше готовить минимум два-три варианта, чтобы было из чего выбрать. Нужно аккуратно запрашивать, изучать регламенты, стандарты и стараться в короткие перерывы снимать текущие проблемы, которые медики не видят или, естественно, им некогда их устранять. А у аналитической группы есть возможность спокойно находить коренные причины этих проблем и способствовать их устранению.

Важно узнавать, фиксировать на этих передовых образцах самые узкие места. Надо их визуализировать. Потому что завтра они станут узкими местами по всей стране.

Раздел 2. Боевые стандарты ПСР — COVID-19

— Помогают ли принципы TPS при борьбе с ковидом?

— При каких условиях действующие стандарты могут оказаться мертвыми?

— Как мы побороли нового врага — лишнюю отчетность?

1 апреля 2020 года

В этот день была возможность промежуточного методического осмысления того, что происходит, применительно как к классическому инструментарию TPS, так и к нашему поиску тех самых новых методов, новых инструментов ПСР.

Конечно, это типичное поточное производство. Это как река с притоками: есть основное русло реки, в него впадают различные другие притоки, при визуализации мы часто называем это «рыбья кость». Это некий конвейер, который начинается с момента заболевания человека: как оно начинает проявляться, как человек дает сигнал, как этот сигнал ловится, обрабатывается. Это информационные притоки. Но основной материальный поток — это движение пациента.

Раз это поток, к нему можно применить два основных принципа TPS, по которым живет любой поток.

Первый — «точно вовремя». В рамках выполнения этого принципа надо максимально выравнивать заказ. Когда мы рассуждаем о классическом производстве, мы говорим о том, что очень сложно выравнивать поток производства под невыровненный заказ, когда у тебя в определенные промежутки времени идет совершенно разный заказ по объему: 100, 50, 0, 200, 300.

В данном случае мы это не можем контролировать. Заказом для нас является реальное проявление заболевания, оно не может быть выровнено в единицу времени. При этом все равно под этот невыровненный «заказ» у нас должен быть достаточно выровненный поток распределения больных по больницам. Это некая гибкая линия, когда мы работаем по стандарту в зависимости от суточного выпуска. На производстве мы это делали.

Условно, если нам надо в день выпускать три топливные сборки, это одно количество людей и один стандарт работы. Если их надо выпускать 5–7–12, то это другие стандарты с другим количеством людей.

Так же и здесь: со временем мы должны быть готовы к тому, что в зависимости от конкретного заказа (его на сутки вперед выдает диспетчерский центр, кризисный центр или call-центр) нужно оперативно применять тот или иной стандарт работы скорой помощи и, соответственно, стационаров, которые их принимают. Поэтому мы должны заранее визуализировать и оптимизировать поток, чтобы предусмотреть все его классические потери.

Потом мы определи, толкающая или тянущая перед нами система. Если это тянущая система, то на производстве она должна идти от заказчика, от сборки, по времени такта, должно поставляться только то, что нужно, в нужное время и в нужном объеме. И мы стремимся к уменьшению партий до потока единичных изделий. Как правило, пациент появляется один (конечно, будут случаи, когда заболеют три-пять человек одновременно, и забирать их надо одновременно). Но пока такие случаи редки.

Мы же имеем дело с классической толкающей системой. О тянущей системе нам только предстоит подумать.

Второй принцип — умная автоматизация. На производстве, когда возникает проблема, то останавливается конвейер и устраняется причина. Но мы наш коронавирусный «конвейер» не остановим при нештатной ситуации. И при этом аналитическая группа должна для себя его мысленно останавливать и разбирать коренные причины всех нештатных ситуаций. Линейный персонал в условиях стрессового состояния и тяжелейших перегрузок на это