Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

как она управляется и кто в ней неформальный лидер. На изучение организации требуется минимум полгода, которые нам никто не даст. В такой ситуации действовать приходится, руководствуясь где-то смекалкой, где-то упованием на Всевышнего, где-то напором и верой, где-то личным примером — то есть тут-то и вступает в дело русский дух. И приходится бросаться с головой в неизвестное, погружаться в хаос и искать в нем пределы, чтобы уцепиться за них и начать трансформацию.

В центре первый заместитель Министра Здравоохранения РФ — Т. В. Яковлева Слева направо — директор по развитию ПСР Госкорпорации «Росатом» С. А. Обозов, директор НМИЦ им. Блохина И. С. Стилиди Доклад рабочих групп по проектам

Те, с кем мы работали поначалу — трое первых „заказчиков“, по факту оказались людьми, которые искренне заботились о совершенствовании процессов Онкоцентра. Но у нас сложилось впечатление, что их забота чаще всего проявлялась в том, чтобы показать на десяток коллег, кому, по их мнению, надо бы работать получше.

Может, в их словах и была толика правды, но на роль заказчика для ПСР — того, кто установит цели улучшений, поможет найти ресурсы для изменений и скорректировать методы достижения целей, — они явно не годились.

Чтобы у предполагаемого заказчика сложилось приятие нашей темы, важно попасть в „нерв“, в то, чем он живет прямо сейчас. И второе — важно, чтобы между этим „нервом“ и бережливостью возникла прямая связь в голове у заказчика. Собственно, после этого потенциальный заказчик превращается в реального.

Таким заказчиком стал для нас Игорь Анатольевич Дорошев. Он пришел из Центробанка, где занимал первую позицию в лечебном блоке поликлиники и больницы, очень авторитетный врач.

Руководители рабочих групп отделения реанимации и операционного блока. Слева направо: А. В. Сытов, В. М. Кулушев, Д. А. Рябчиков, директор по развитию ПСР Госкорпорации «Росатом» С. А. Обозов, заместитель директора НМИЦ им. Блохина И. А. Дорошев

Игорь Анатольевич начал работать в онкоцентре и возглавил лечебный блок в то же время, когда туда пришли мы, чтобы помочь получить пользу от бережливых технологий. Разумеется, ему было не до нас: нужно было обосноваться на новом месте, собрать команду, быстро вникнуть в особенности управления Онкоцентром. Первые полгода И. А. Дорошев нас не замечал.

Спорит человек — это уже маленькая победа, ведь в этом случае нам дается шанс убедить оппонента, да и просто высказаться, раз нас сочли достойными дискуссии. А вот когда не замечает, когда все нейтрально — самая плохая ситуация.

Честно говоря, постоянная необходимость вовлекать большое число врачей в проекты без их особого желания приводила к выгоранию, и мы несколько раз уходили из Онкоцентра с твердым намерением больше туда никогда не возвращаться. В конце концов мы нашли первых заказчиков уже на третьем-четвертом уровне иерархии Онкоцентра. Оглядываясь назад, трудно понять, чем же именно они руководствовались, какие мы находили аргументы, чтобы поддерживать их вовлеченность в процесс преобразования.

Помню одну ситуацию в оперблоке, где руководителем был Вадим Кулушев, блестящий лидер, который каждый день занимался распределением операционных комнат. Нас одели в медицинскую форму и пустили понаблюдать за процессом. Мы обещали сразу найти улучшения (ну а как бы нас туда пустили, не пообещай мы этого?). Дело в том, что исторически сложилась ситуация, при которой каждый этаж четырнадцатиэтажного корпуса занимался своим профилем: кто-то занимался раком молочной железы, кто-то торакальной онкологией. И у каждого были планы по „койкам“, каждый хотел быстрее прооперировать своих пациентов. Ситуация конфликтная по определению, т. к. операционных на всех не хватало. Мы сильно огорчились, когда двухчасовое мероприятие по распределению операционных завершилось. Тут были и театральное представление, и блокбастер, и хлопанье дверями, и различные попытки манипуляций — всему нашлось место.

Руководитель рабочей группы по операционному блоку В. М. Кулушев и представитель Министерства здравоохранения — Э. К. Вергазова

Более насыщенного действа мы еще не видели. Оказывается, подобное происходило каждый день, и каждый день очень бурно. Ничего толкового в плане методов рационализации этой феерии мы тогда не предложили.

Но в таких ситуациях нужна не просто настойчивость, нужна русская настырность, иногда выходящая за пределы здравого смысла. Даже если уходишь с проекта, изнемогая, не переставай душой болеть за дело. Будь готов запросто вернуться.

В итоге „правильных“ заказчиков на среднем уровне набралось около десяти, и с каждым мы открыли проект, с кем-то сразу несколько. Текущие результаты мы не докладывали никому наверх, пока слушателей там не возникало. При этом мы видели, что за нами с интересом наблюдают многие. Часто неформально до нас доходила похвала от людей из руководства, которые говорили, что мы делаем правильное дело, хотя помогать не спешили.

В какой-то момент мы сами у себя и были заказчиками. Ни в одной книге по проектному управлению не написано, что так можно, но русская действительность это вполне оправдывает. Иногда ты должен вести свой проект какой-то отрезок времени и как наставник, и как исполнитель, и как мотиватор, и как заказчик. Иногда этот временной промежуток равен времени реализации всего проекта.

Зато какая потом радость, когда ты довел проект до победы, и вдруг проявились все роли: возникает заказчик, лидер команды, ее члены, организатор, кадровик и еще с десяток дополнительных ролей. Трудно при этом подарить победу и не впасть в гордыню или не вступить в конфликт. Зато после подаренной победы люди вовлекаются более охотно. Инструмент этот вполне рабочий, хотя очень затратный по времени и энергии.

Не смогли мы тогда и синхронизировать открытые проекты, чтобы выстроить их в некую логику, в поточность. В больших структурах с длинной историей редко умеют работать в потоке, тут каждый замкнут в своем „функциональном колодце“. Так и вели эти проекты как „спорадические вспышки эффективности“, с разной скоростью.

И тут внезапно возникла фигура И. А. Дорошева, о котором к тому времени мы уже успели забыть, думая, что ему не до нас. Однажды он вдруг вызвал нас в свой кабинет и стал вести разговор так, будто он с первого дня был вовлечен. Тогда же с ходу по телефону решил несколько проблем и предложил действовать с большей глубиной и размахом, продемонстрировав поддержку, посетив все рабочие группы.

Спустя почти год после этого неожиданно приятного события, когда все победы уже свершились и все уже стали