Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

были в недоумении от того, что представитель Производственной системы «Росатом» выступает перед ними с результатами по их тематике. Видел, как многие врачи фотографировали слайды из моей презентации. Потом мне говорили, что врачи, возвращаясь домой, начинали самостоятельно делать подобные проекты в своих медицинских учреждениях. Это было очень трогательно.

Еще на конференции «Медицина и качество — 2016» мы внесли предложение по созданию в Москве проектного офиса по бережливым поликлиникам, в котором планировали сосредоточить не менее 15 лидеров изменений — именно медиков. Этот процесс затянулся, и лишь спустя год после первоначально планируемой даты, в марте 2018 года, проектный офис был наконец создан и заработал. Работает он и по сей день.

По стране тогда побежала какая-то сетевая цепная реакция. Фактически была создана клубная система лидеров бережливой медицины. Начался бешеный обмен опытом всех со всеми, без всякого нашего контроля. Собственно говоря, именно это дало возможность нашим подходам уже сегодня распространиться на тысячи поликлиник России.

Сейчас можно честно признать, что мы больше года работали в полном правовом вакууме. Такое возможно только в России. Понятно, что в основе было поручение президента России, но оно никак не было нормативно оформлено.

В конце января 2017 года Сергей Владиленович Кириенко был назначен председателем наблюдательного совета госкорпорации «Росатом». На одном из первых заседаний, 14 февраля, наблюдательный совет одобрил распространение лучших практик Производственной системы «Росатом» по запросам федеральных органов исполнительной власти, государственных корпораций и государственных компаний. Нам было дано указание, что мы будем осуществлять эту работу бесплатно.

В итоге за всю проделанную нами работу мы ни одного рубля не взяли ни у Министерства здравоохранения Российской Федерации, ни у одного региона или города!

Руководство госкорпорации в лице С. В. Кириенко и А. Е. Лихачева рассуждало в логике советского атомного ведомства — Минсредмаша: нам государство дает сотни миллиардов рублей на продукцию ядерного оружейного комплекса, на строительство АЭС за рубежом, на научные разработки и многое другое. Мы имеем возможность помочь бесплатно тем государственным социальным отраслям, которые попали в беду или просто хотят стать на порядок эффективнее. Для нас это не такие большие деньги, а польза государству и народу — огромная.

А это еще и репутация нашей отрасли.

К середине 2017 года нам стали понятны конкретные результаты пилотных проектов. Вот некоторые из них:

— время записи на прием к врачу сократилось в 5 раз;

— пропускная способность процедурных кабинетов увеличилась в 2–3 раза;

— очереди сократились примерно в 8 раз;

— время ожидания пациентами приема у кабинета уменьшилось в 12 раз;

— годовая пропускная способность отделения диспансеризации выросла в 8,5 раз с охватом всех прикрепленных пациентов;

— время диспансеризации уменьшилось в 12 раз;

— количество перемещений сократилось в 5–10 раз;

— время оформления различной медицинской документации сократилось в 10–12 раз;

— количество времени, затрачиваемого на поиск необходимых кабинетов уменьшилось, в 2–5 раз за счет напольной и настенной навигации.

Были и другие впечатляющие результаты.

3 ноября 2017 года за значительный вклад в реализацию проекта 39 человек — это сотрудники пилотных медучреждений Минздрава РФ и специалисты Производственной системы «Росатом» — были награждены благодарственными письмами от первого заместителя руководителя Администрации Президента РФ Сергея Владиленовича Кириенко.

Награждение в Администрации Президента

Раздел 5. Скорость изменений была запредельной

— Как поликлиники научились быстро проводить «горячие запуски» из «холодного состояния»?

— Чьи проблемы нужно решать в первую очередь — пациентов или врачей?

— Как так вышло, что одновременно поступали жалобы на быстрый темп изменений в поликлиниках и просьбы действовать еще быстрее?

После того как мы чуть-чуть отдышались от первых волн создания бережливых поликлиник, возникла идея провести экспресс-исследование в полях, чтобы понять, что же все-таки там происходило. Может быть, есть что-то, что мы не разглядели сгоряча? И такое «что-то» обнаружилось.

Прежде всего стало ясно: скорость изменений была запредельной.

Первые результаты были получены через три месяца — даже для Росатома это нехарактерная скорость. И это притом что проекты были масштабными и охватывали до 50 % деятельности поликлиники. Притом что специально под проекты рабочая сила не выделялась. По сути, врачи проводили изменения в свободное от основной работы время и прямо в течение рабочего дня. Пик активности совпал с пиком зимних эпидемий, когда количество вызовов увеличилось в пять раз.

Врачи работали в условиях постоянных перегрузок — до девяти-десяти вечера, все выходные были рабочими, практически никто не уходил в отпуск. В регионах не успевали находить финансовые ресурсы на мотивацию, на доплаты. Это, конечно, было очень тяжело.

Старт проекта «Бережливые поликлиники» был совершенно из холодного состояния, когда врачи не просто не имели знаний и опыта в Lean, но не имели даже опыта в проектной работе. Подготовка их была минимальной. Летчиков во время войны четыре месяца готовили, а тут и того меньше.

Еще одна невеселая тенденция: часто на местах люди загорались, а представители региональных департаментов или министерств здравоохранения не оказывали ни организационной, ни методологической, ни моральной поддержки, в которой нуждались перегруженные врачи и медперсонал.

Чаще всего сотрудники центральных министерств бывали на площадке за пять месяцев два-три раза и совершенно формально, не принимая непосредственного участия в проектах. И после того как были достигнуты серьезные результаты, предъявленные даже президенту Российской Федерации, многих участников проектов достойно не наградили и никак не отметили их вклад.

Были просто вопиющие примеры, когда федеральные награды за бережливые поликлиники доставались сотрудникам, которые максимально тормозили эти изменения. Вот уж действительно типичная российская ситуация!

Проблемой стало также и то, что на первом этапе в фокус внимания попали только пациенты. С одной стороны, это правильно. Цель была именно такая. С другой стороны, врачи и медсестры почувствовали себя брошенными, ведь на первом этапе почти никакого внимания в проектах им не уделялось. Они должны были решать проблемы пациентов, а их нужды отходили на второй план. Потом это поправили.

Был элемент соревнования, но иногда он приводил к тому, что люди не желали делиться своими наработками, пытаясь удержаться в передних рядах. К счастью, это было крайне редко. Мы быстро поймали этот момент и сделали все, чтобы вместо чисто конкурентной модели была выбрана модель конкурентного сотрудничества.

Это опять чисто наше, русское, изобретение — преодолеть тенденцию конкуренции администраторов за счет наращивания коллективистских региональных амбиций. А может, просто конкуренция переместилась выше — на межрегиональный уровень, и внутри одного региона все объединились, чтобы