Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

Например, мы решили сделать понятную визуализацию и нумерацию кабинетов по этажам: 100–120 — на первом, 200–220 — на втором и так далее. Согласовали с персоналом все нюансы, оставили им домашнее задание.

Приехали через неделю, а в поликлинике хаос: пациенты рвут и мечут, не находят нужные кабинеты, блуждают по этажам, ругают врачей, а те вспоминают „добрым словом“ нас. Оказалось, что нумерацию поменяли только на третьем этаже, а на остальных оставили по-старому, так как таблички не успели подготовить.

Тогда я для себя отметил, что серьезные изменения, касающиеся людей, надо четко планировать и сразу доводить до конца. Иначе благими намерениями будет вымощена дорога в никуда.

В поликлинике № 2 при больнице им. Н. И. Пирогова мы выявили серьезное отставание от плана диспансеризации. В 2017-м году в поликлинике ее прошли только 1450 человек, а в плане было 3000. Детальный разбор показал, что при существующей организации процесса диспансеризации за год возможно принять примерно 4500 человек, а значит, поликлиника по этому направлению работала на треть своих возможностей.

Начали проект. Просчитали работу отделения профилактики в единичном потоке под план 8000 человек. Нельзя не отметить, что персонал поликлиники с удовольствием участвовал в сокращении перемещений, компактизации, улучшении рабочих мест, но как только речь зашла о повышении пропускной способности учреждения, началось сопротивление. Наш проект забуксовал.

Через месяц в Севастополь приехал главный внештатный специалист Минздрава РФ по профилактической медицине Сергей Бойцов и пришел в ужас от местных планов и показателей. Тут же был выпущен новый приказ о плане диспансеризации на 2017 год, в нем — 12600 человек.

После этого руководство и персонал поликлиники пришли к нам и сказали, что готовы выполнять любые рекомендации и участвовать в экспериментах. Работа пошла, и с 12–15 человек в день поликлиника быстро вышла на 40–47. А задача стояла принимать по 55 пациентов в день. У персонала появился азарт в достижении амбициозной цели. Шутка ли — ускориться в 9 раз!

„Хочешь успешный проект — покажи людям сверкающую вершину и поставь задачу ее взять“, — подумал я тогда».

Севастополь. Горбольница № 1 и поликлиника № 2. Процесс «Диспансеризация»

Никаких мозговых штурмов, сразу к пациентам

Сергей Ильин, руководитель Учебного центра ОАО «ПСР»

Сергей Артемьев, руководитель ПСР-проекта

«Проект „Бережливая поликлиника“ стремительно ворвался в нашу жизнь и сменил рабочий график и планы. Днем мы узнали, что нас назначили кураторами проекта, а уже следующим утром мы ехали в Ярославль. Понимали, что разбираться придется на месте, а наш главный враг — потери и неэффективность.

В Ярославле нас встретили напуганные сотрудники медицинского департамента. Они, конечно, были рады видеть специалистов из Росатома, но словосочетание „бережливое производство“ им ни о чем не говорило. Да и беседа с главным врачом поликлиники мало прояснила для нас ситуацию: мы услышали лишь общие жалобы на то, что финансирование падает вместе с престижем профессии врача. Да, с этим можно согласиться, но как мы могли бы повлиять на ситуацию, оставалось неясным.

Для работы над проектами нам выделили 20 сотрудников поликлиники и 15 ординаторов из местного медицинского вуза. Мы не стали обучать их инструментам ПСР с азов. Во-первых, потому что пока было неясно, какие инструменты бережливого производства пригодятся сейчас. Во-вторых, мы не хотели пугать врачей лишней ПСР-терминологией, ведь их миссия — лечить, а не оптимизировать.

Начали с картирования. Сопровождали больных от входа до выхода из поликлиники, проходя с ними весь маршрут и помечая расстояния и время, затраченные на каждом этапе: раздевалка, очередь, прием врача. Потом взяли стикеры и расклеили их в порядке происходящих с пациентами событий. Параллельно расспрашивали пациентов и сотрудников о проблемах, что-то подмечали сами.

Мы установили, что пациенты проводят в поликлинике в среднем полтора часа, хотя ожидают, что потребуется 40 минут. Уже один этот факт объясняет критическое отношение к медицинским учреждениям.

Так возник проект, целью которого стала минимизация времени пребывания пациентов в поликлинике при условии, что они получат все услуги.

При картировании мы выделили четыре потока посетителей: „здоровые“, „больные первичные“, „профы“, „больные повторные“. По опыту своей работы в Росатоме мы знали: чтобы управлять потоками, нужно их разделить, а в самом потоке все этапы выстроить по принципу „ячейки“. Кабинеты, которые посещают пациенты в потоке, должны быть рядом. Когда проблема стала понятной, идею о разделении и „ячейках“ сразу поддержали врачи и ординаторы.

В супермаркете востребованные товары располагаются в проходных местах. Мы решили применять такую же методику в условиях поликлиники: кабинеты, в которые чаще всего ходят, должны располагаться ближе к выходу и лифтам. Удивительно, но на самых проходных местах были буфет и хозяйственный блок. При этом востребованные кабинеты должны работать максимальное количество часов, с двухсменным графиком. Мы учитывали это при создании первого плана новой планировки.

Потребовалось десять попыток, чтобы построить идеальную схему движения: каждый раз мы узнавали что-то новое о потоке пациентов и о том, как удобнее разместить кабинеты. Где-то не оказывалось нужных коммуникаций, где-то ремонт был бы слишком затратным, где-то неудобно было оставлять коляски — тысячи нюансов, о которых никто никогда не задумывался. Даже теперь, когда ремонт уже закончен, врачам регулярно приходят мысли о новых усовершенствованиях.

Второй проект касался организации приема пациентов. На каждого ребенка педиатру отводилось 15 минут, 12 из которых уходило на оформление бумаг и заполнение электронной карты больного. На осмотр и работу с жалобами оставалось всего три минуты. Разумеется, при такой организации процесса о качестве медицинской помощи говорить не приходится. Мы поставили целью поменять временное соотношение на обратное: 12 минут — на пациента, три минуты — на документы.

Ординаторы из местного медицинского вуза активно включились в работу

При анализе этой ситуации оказалось, что проблемы банальны.

Первое: у персонала хромали навыки работы с ПК, это мы «подлечили» практически сразу.

Второе: неудобный интерфейс и недоработки в Единой государственной информационной системе в сфере здравоохранения. Пришлось привлечь разработчиков программы, чтобы наладить цепочку помощи пользователям и учесть их рекомендации по совершенствованию работы системы.

Третье: состояние рабочего места (как расположены предметы, необходимые врачу на приеме, хронометраж перемещений по кабинету и поисков нужного предмета). Главное — не переусердствовать, а расположить все необходимое так, как удобно медикам и пациентам. И здесь нужно внимательно слушать врачей и принимать в расчет их привычки.

Третий