Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

— Если в цехах лишние перемещения деталей и операторов мы визуализируем как так называемые спагетти, то в поликлиниках то же самое выражено в лишних передвижениях пациентов и медперсонала.

— В цехах мы обнаруживаем много узких мест, где скапливаются детали, а в медучреждениях — очереди пациентов перед регистратурой, перед кабинетами.

— На производстве пересечение потоков приводит к коллапсу, а в поликлинике то же самое случается при пересечении потоков больных и здоровых пациентов, платных и бесплатных услуг.

— На заводах почасовое планирование часто отсутствует или все время сбивается, и в поликлинике по времени на талончике часто никто не попадает, образуется живая очередь.

— Перепроизводство на заводе часто возникает как перестраховка от рисков остановок, а в поликлиниках оно может выражаться в необоснованном назначении анализов, никому не нужные результаты которых потом горой лежат в ячейке в регистратуре.

— Неравномерная загрузка может быть как у операторов на станках, так и у медперсонала в потоке пациентов в поликлинике.

Любой процесс в поликлинике и на производстве можно разложить на четыре составляющих:

— работа, добавляющая ценность;

— работа необходимая, но не добавляющая ценности;

— периодическая работа;

— явные потери.

На примере процесса забора крови из вены в поликлинике мы выявили, что работа, добавляющая ценность, то есть непосредственно забор крови вакутейнером из вены — это всего 4 % от общего времени процедуры. 3 % — это работа, не добавляющая ценности, но от нее не уйдешь: это перевязка жгутом руки, дезинфекция места забора. Она повторяется в каждом цикле. Периодическая работа — это дезинфекция и утилизация инструмента после приема пациентов — один раз в смену, занимает 32 %. А 61 % времени — это в чистом виде потери, когда ты стоишь в очереди либо перед регистратурой, либо перед кабинетом и не можешь попасть вовремя по талончику.

Мы на практике почувствовали, что все эти проблемы хорошо решаются в поликлиниках с помощью инструментов Производственной системы «Росатом». Наши методы позволяют повышать производительность труда медперсонала и увеличивать пропускную способность медучреждений.

Потери-враги прячутся в любом процессе

Мы увидели приоритетные направления наших усилий.

1. Поточная логика. Надо совершенствовать маршрутизацию пациентов путем распределения, выравнивания потоков, сокращения времени протекания процессов по каждому потоку.

2. Нагрузка. Надо обеспечить равномерную нагрузку врачам, медперсоналу, сотрудникам регистратуры и так далее.

3. Доступность. Необходимо устранить все виды потерь из потоков (ожидание, лишние отчеты, лишние хождения, брак и так далее).

4. Прозрачность и скорость. Это заказ на простую и удобную систему управления потоками пациентов.

5. Удовлетворенность. Необходим постоянный производственный контроль отклонений и быстрота решения проблем, когда мы их получаем через жалобы от пациентов.

Понятно, что далеко не все проблемы решаются методами ПСР. Мы, конечно, не можем устранить такие проблемы, как нехватка врачей в России, низкий уровень их заработной платы, соотношение платной и бесплатной медицины. Но стало ясно: если воспользоваться тем, что предлагает инструментарий нашей производственной системы, можно быстро достигнуть снижения влияния описанных выше негативных факторов.

Как мы работали на первом этапе? В каждом из трех регионов брали по две поликлиники — одну взрослую и одну детскую. Например, в Ярославле образцы делали пять месяцев, с 1 ноября до 1 апреля.

Второй этап начался раньше, чем мы планировали, почти параллельно с первым — уже через несколько недель от начала нашей работы в поликлиниках Ярославля, Калининграда и Севастополя специалисты-медики из поликлиник других регионов приезжали, смотрели на результаты пилотов и принимались у себя работать самостоятельно. Они просили наших ребят приезжать к ним консультировать по выходным или по вечерам.

Третий этап начался уже 1 апреля. Так что наша работа шла как цепная реакция, воистину по-росатомовски.

Как работали наши передовые группы непосредственно в поликлиниках? На полтора-два дня раньше группы из Минздрава, которая шла с чек-листами, в детскую и взрослую поликлиники заезжали по два сотрудника ПСР. Они быстро проводили поточный аудит и определяли самые проблемные зоны в поликлинике. Участвуя в аудите по чек-листам с передовой группой Минздрава, в конце обхода мы презентовали результаты мастер-класса по решению одной из проблем уже с предъявлением лидера, который будет вести работу.

Все сложности и методы их решения по достижению целевого состояния разбирали «на ногах», в режиме мозгового штурма. Анализируя результаты по чек-листам и итоги своего поточного аудита, договаривались между двумя группировками — ПСР и Минздрава — о пятерке приоритетных поточных направлений и определяли их лидеров. Тут же представители рабочих групп с их лидерами проходили обучение и тренировку на примере созданного потока-образца.

Буквально через шаг в каждом регионе на конференции главных врачей предъявляли итоги работы передовых групп. Это был старт уже второго и третьего этапов тиражирования. Во всех проектах проводилось детальное картирование, проблемы выявлялись и группировались по трем направлениям: уровень поликлиники, региональный уровень, федеральный уровень. Создавалась обея — боевая комната — с визуализацией по всем проектам-потокам. Проводились различные замеры: по очередям, по нормативам времени, по загрузке врачей. Весь материал обрабатывался, представлялся в виде понятных схем, графиков, диаграмм на досках визуализации проектов. Раз в неделю проводились защиты проектов, совместное обсуждение проблематики каждого из них всеми группами. Таким образом, все имели возможность друг у друга подглядывать и перенимать опыт.

Для поддержки рабочих групп, для большего масштаба бережливых изменений во всех регионах привлекали примерно по 10 студентов медицинских вузов и училищ на одну поликлинику. Первоначально их выделяли всего на две недели, но после того как Татьяна Владимировна Яковлева дала соответствующие команды, все ректоры перешли на вахтовый метод: две недели работали одни студенты, потом уходили, им на смену приходила следующая группа. Мы стали погружать в бережливую тематику большое число студентов медицинских вузов, и одновременно с этим решалась проблема полевого ресурса. Ребята возвращались на учебу заряженными бережливыми идеями. Это явно была инвестиция в будущее.

Также мы просили губернатора выделить двух-трех региональных лидеров, которые работали бы с нами в режиме онлайн, впитывали бы все навыки и в дальнейшем были бы готовы вести эту работу самостоятельно при нашей удаленной поддержке.

Решение многих вопросов упиралось в изменение программного обеспечения в соответствии с нашими требованиями. Здесь Татьяна Владимировна включала по полной свой административный ресурс, проводя селекторы с губернаторами, вице-губернаторами и министрами здравоохранения и выставляя им жесткие требования относительно того, что необходимо сделать и в какие сроки.

Уже 5 декабря 2016 года меня попросили выступить на IX Всероссийской международной научно-практической конференции в Москве «Медицина и качество — 2016». Во время моего доклада в зале повисла тишина.

Похоже, слушатели