Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

проект касался регистратуры. После первых экспериментов с ресепшеном очереди снизились незначительно, до полной победы над ними требовалось решить еще одну проблему — устранить неформальный поток пациентов. Это люди, которые приходят со словами „я на минуточку“, „мне врач велел подойти“, „мне только справку подписать“.

Наши замеры показали, что 60 % времени приема врача уходит на неформальный поток. Кстати, не стоит проводить мозговые штурмы по поиску проблем. Гораздо лучше выйти к пациентам и врачам и понаблюдать, тогда проблемы вырисовываются и фактурнее, и актуальнее. Мы нашли семь причин формирования неформального потока, пять из которых устранили достаточно быстро.

Четвертый проект касался документооборота. Обычно на него-то все и жалуются. Долго думали, какие документы оптимизировать в первую очередь, в итоге взяли те, с которыми взаимодействует пациент. Мы фиксировали время заполнения документа и число его касаний. Касание — это любое действие с документом: перемещение, просмотр, доработка, движение от одного специалиста к другому. Выяснилось, что документов касаются до 10 раз, а амбулаторную карту периодически даже носят сами пациенты, что запрещено. Когда об этом узнавали руководители поликлиники, у них возникало желание наказать регистраторов или врачей, но делать этого категорически нельзя, поскольку после наказания люди замкнутся и перестанут высвечивать проблемы или даже научатся их скрывать.

«Вот и здесь у нас есть проблема!»

Картохранилище перенесли на третий этаж, где располагаются педиатры — самые крупные „потребители“ амбулаторных карт. Упростили систему хранения и поиска карт, для каждого врача купили специальные корзины для их переноски. Введение электронной подписи, пересмотр положений о документообороте на уровне регионального департамента здравоохранения, четкое распределение функций внутри поликлиники и другие очевидные вещи помогли снизить количество касаний каждого документа до 3–4 раз. Значит, снизилось время работы с каждым документом».

https://bit.ly/328r9dV

Узнать больше подробностей о первых результатах проекта «Бережливая поликлиника» можно по ссылке на работу С. Думчева и Е. Дорофеева

Михаил Лебедев обсуждает очередность открытия проектов в поликлинике Калининграда

Отторжения не было

Константин Грабельников, директор проекта проектного офиса по программе развития ПСР

Михаил Лебедев, тренер-консультант, Андрей Надин, руководитель ПСР-проекта

«Мы прилетели в Калининград на первом утреннем самолете, нас встретили представители местного Минздрава, которые находились в легком недоумении от сложившейся ситуации. Дело в том, что им позвонили из федерального Минздрава с указанием встретить московскую комиссию из Росатома! При чем тут ваши атомные станции и ледоколы, недоумевали они. Нам сказали, что вы приедете, проведете аудит и всех нас затем уволят!

Сначала мы поехали в поликлинику № 2, в которой главный врач сразу заявила: „Я не буду с ними работать, можете увольнять!“ Мы поехали в другую поликлинику — поликлиническое отделение Центральной городской клинической больницы. Там нас отлично встретили и были готовы улучшать работу. Заведующая сама предложила рассмотреть процесс приема пациента у участкового терапевта из-за того, что участков 43, а участковых терапевтов всего 20 человек, в связи с чем поступают постоянные жалобы пациентов на участковую службу.

Что мы сделали: с самого утра пошли к врачу-терапевту, с которой заранее договорились о том, что будем наблюдать за процессом приема под видом стажеров — в медицинской форме. Мы проводили анализ их работы, выявляли проблемы, с которыми сталкиваются врач и медицинская сестра, а также пациенты.

Основные проблемы: длительное оформление бумажных документов, бланков, неудобство в работе с медицинской электронной системой. Максимальное время работы с пациентом занимало всего 3 минуты из 15 минут приема. После проведенного нами анализа мы совместно с врачом и заведующей поликлиникой обсудили увиденные нами проблемы, разработали улучшения. В результате время на работу с пациентом увеличилось до 8 минут из 15, отведенных на прием.

Затем определили другие проекты и провели обучение медицинского персонала. В дальнейшем к этой деятельности привлекли студентов медицинского университета.

За четыре месяца совместной работы в поликлинике нам удалось реализовать все намеченные проекты, включая и организацию процесса диспансеризации определенных групп взрослого населения первого этапа: его удалось сократить с 22 до 4 дней.

Во время нашей работы в поликлиническом отделении Центральной городской клинической больницы к нам обратился недавно хотевший уволиться из-за нашего визита главный врач с просьбой помочь в организации процессов в ее поликлинике. Мы в дальнейшем наладили работу и там. Дальше полученный опыт мы тиражировали на большинство взрослых поликлиник региона, а также на онкологический центр».

https://bit.ly/3CszJAQ

Книга «Простые истории Бережливой поликлиники»

Раздел 3. Мегапроект «взлетел»

— Как оптимизация потоков повлияла на людей?

— Что отметил президент России при посещении бережливой поликлиники?

— Что удивило популярного блогера Варламова в поликлиниках Кирова?

Начиная со второго полугодия 2017 года, когда мы пошли в другие регионы организовывать процессы в бережливых поликлиниках, как ни странно, эта работа стала для отраслевых специалистов менее трудоемкой. За это надо сказать огромное спасибо людям, сделавшим первые образцы.

Если мы в Калининграде, Ярославле и Севастополе в среднем потратили 263 человеко-дня за 18 недель, то в Кирове мы потратили уже всего 17 человеко-дней за 8 недель, получив примерно те же результаты. То есть скорость продвижения увеличилась в 1,5 раза, при том что почти в 10 раз уменьшилась трудоемкость.

В первой волне бережливых поликлиник в регионах мы 40 % делали сами, 30 % делали вместе со специалистами поликлиник и 30 % сотрудники поликлиник делали без нашего участия, а мы на удаленке за ними только наблюдали.

В регионах второй волны мы только 5 % делали сами, 20 % делали вместе и 75 % отводили самостоятельной работе на местах, а сами следили уже издалека за тем, как идет продвижение проектов. Вот это и есть русская модель. Ну где еще такое было? Мы, по крайней мере, таких примеров не знаем.

Почему это стало возможным?

Прежде всего потому, что было снято предубеждение в том, что наши методы бережливого производства «не летают» в медицине.

Понятно, что первые регионы встречали нас не то чтобы в штыки, но в сильнейшем недоумении: Росатом со своими атомными станциями и ядерным оружием вдруг оказался в поликлиниках?! Уходило много времени и труда на то, чтобы развеять эти сомнения.

Когда появились живые образцы, в Калининград, Севастополь и Ярославль стало ездить огромное число делегаций.