Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

о том, как у нас возникло чувство локтя, чувство взаимовыручки и появилась Сила Духа.

Даже договорились, что если кто-то с кем-то не будет находить в будущем общего языка, он должен произнести как пароль волшебное слово «каньон», и другой сразу должен на него отреагировать. Сам я, правда, этим так ни разу и не воспользовался. Не было необходимости.

Консолидирующий эффект от этих мероприятий был настолько огромен, что действует еще и сейчас.

Глава 4. Бережливые поликлиники: старт ПСР в стране

Самое главное богатство, самый большой капитал любого общества — инициатива человека и его трудоспособность.

Академик Святослав Федоров

Раздел 1. Убежден: ПСР сработает

— В какой сфере у нас в России самая плохая ситуация?

— Где самое страшное место в вашей поликлинике?

— Когда исчезает страх и трепет перед начальством?

Пришло время рассказать о том, как мы начали внедрять методы Производственной системы «Росатом» по всей стране. Случилось все это с легкой руки Сергея Владиленовича Кириенко. Я хорошо помню этот день — 17 ноября 2016 года, когда нас пригласили на Старую площадь в Администрацию Президента РФ. Мне намекнули заранее, о чем пойдет речь. В этой встрече участвовали министр здравоохранения Вероника Игоревна Скворцова и ее первый заместитель Татьяна Владимировна Яковлева. Приехали представители власти Ярославля, Калининграда и Севастополя. Стало понятно, что нам дадут какое-то поручение именно по этим городам.

Сергей Владиленович описывает проблему:

«Только что состоялось заседание Общероссийского народного фронта (коалиция, созданная В. В. Путиным. — Прим. авт.).

Владимир Владимирович задал на нем вопрос: „Где у нас самая плохая ситуация в России?“. Ему ответили, что в поликлиниках страшные очереди, и надо прежде всего решать проблему доступности медицинских услуг и лишь после решать вопросы с уровнем зарплат врачей и нехваткой специалистов на местах.

Я убежден, что методы ПСР сработают в поликлиниках. Вот три региона, где только что назначили новых губернаторов исполнять обязанности: это Ярославская и Калининградская области и Севастополь. В сентябре 2017 года у них выборы, а ситуация по части поликлиник плохая. Поэтому формируйте совместную команду Росатома и Минздрава, выступайте и покажите результат: убейте очереди, наведите операционный порядок, повысьте удовлетворенность населения этой услугой», — поставил задачу Сергей Владиленович.

Постановка задачи была, надо сказать, оригинальная, чисто в русском стиле: нам предстояло вступить в зону полной неопределенности. И здесь как раз должен был сработать тот самый русский метод, который мы разобрали в предыдущих главах. Поликлиники — это же абсолютно новые для нас территории, это новое содержание работы. Мы понимали, как сложно будет работать в ситуации практически полного хаоса с этими очередями. Но и четко видели, какой нужен результат: нам надо было выйти из поликлиник с полным набором боевых медицинских стандартов, которые позволили бы поднять организацию процессов в медицине на новый уровень.

Мне удалось, кстати, быстро проверить суть проблемы (не буду называть город и поликлинику) и убедиться, что люди с четырех утра занимают первую очередь на улице за талончиками. В семь утра они врываются в поликлинику и бегут в регистратуру, там формируется вторая очередь. За талончики идет настоящая борьба, и многим в итоге их не хватает. Эти люди вынуждены будут снова прийти к поликлинике на следующий день к четырем утра.

Очередь за талончиками с 4 утра

Счастливые обладатели заветных талончиков формируют у кабинетов врачей третью очередь. Причем на время приема, указанное в талончике, никто, включая врача, внимания не обращает.

Также есть квота для тех, кто записывается к врачу по телефону, не более трех человек в день к одному специалисту.

Как правило, из 15 минут, отведенных на прием у терапевта, пациенту уделяется хорошо если полторы-три минуты. Остальное время — на заполнение бумаг. В этих условиях даже выслушать человека некогда. Не говоря уже о том, чтобы его успокоить, вселить надежду — на это просто нет времени.

Итак, мы приняли вызов. Лидеры Производственной системы «Росатом» — легкие на подъем люди, и уже на следующей неделе специалисты ПСР работали в Ярославле, Калининграде и Севастополе. Я объехал, естественно, все три региона не по одному разу. Расскажу о впечатлениях от своей первой поездки в Ярославль.

В Минздраве Ярославской области и в аппарате губернатора встретили нас настороженно: какой, мол, Росатом? Что за бережливое производство? При чем здесь поликлиники? Но мы приехали в составе большой комиссии Минздрава, так что к нам отнеслись хоть и недоуменно, но уважительно.

Мы выверили чек-лист, по которому планировали проверить процессную модель поликлиники. Зашли сначала в регистратуру, задавали вопросы, получали ответы. И вроде бы все шло правильно, начали выявлять проблемы. Но подсознательно чувствую: делаем что-то не то.

В своей первой книге я рассказывал про диагностику промышленных предприятий. Это была наша совместная работа с McKinsey под названием ТОП — тотальная оптимизация производства. Мы по специальной методике выявляли тысячи проблем, а потом не успевали решать их. Уже тогда мы осознали, что это классический подход контрольных или аудиторских органов, но никак не метод Производственной системы «Росатом». Метод ПСР — быстро получать результат.

Пока мы с коллегами ходили по поликлинике, меня как будто осенило. Я отвел в сторону главврача и спросил: «Где самое страшное место в вашей поликлинике? Такое, от которого голова болит». Она ответила: «Это лаборатория, где проводят забор крови. Ужасно: очереди постоянно, люди в них иногда больше часа сидят! До президента уже жалобы дошли. И несколько лет мы ничего не можем с этим сделать. Для меня это просто гнойная рана». Говорю: «Все понял, спасибо! Отведите нас туда!» Комиссия уходит дальше со своими чек-листами. А мы направляемся в лабораторию.

Начинаем моделировать целевое состояние с набором предполагаемых улучшений

Заходим. Там живая очередь — больше 30 человек. Обстановка нервозная.

Поток выглядит так: пациент заходит, регистрируется у оператора, получает штрих-код, отправляется к медсестре.

Так как работа оператора занимает в два раза меньше времени, чем манипуляции медсестры, люди скапливаются еще и у стола для процедур.

Прежде чем взять кровь, медсестра заполняет журналы анализов (а их от одного до пяти, в зависимости от назначения).

За цикл медсестра четыре раза переходит от стола с журналами к пациенту, потом — к дезинфицирующему средству и обратно.

За смену она набегает