Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

Если смотреть на производство под этим углом, то окажется, что в тактике организации процессов на поле боя и на производственной площадке много общего.

В мае 2015 года я взял посмотреть учебник сына «Подготовка офицеров запаса сухопутных войск», по которому их учили на военной кафедре ВШЭ.

Перелистывая его с интересом, я нашел в нем много параллелей со своей работой. Вот только некоторые моменты, близкие логике ПСР:

«Бой — это… согласованные по цели, месту и времени удары в целях уничтожения противника» (в нашем случае — потерь).

«Оборона — удержание занимаемой территории и создание благоприятных условий для перехода в наступление» (актуально и для нас, когда идет сопротивление на площадке).

«Наступление — решительная атака, стремительное продвижение, захват районов» (помним, по Суворову, «только наступательность»).

«Один из принципов ведения боя — сосредоточение основных усилий на главном направлении в нужное время» (очень актуально для нас).

«В построении предбоевого и боевого порядков не должно быть шаблона. Все должно отвечать замыслу конкретного боя, условиям местности, удобству управления» (этому нас все время учил Хаяси).

«Работу по организации боя командир проводит, как правило, на местности, а когда обстановка не позволяет — на карте (макете) местности. Но в последнем случае должен изыскать любую возможность для уточнения задач непосредственно на месте» (ну прямо про нас: все на гембу!).

Порядок организации боя — один в один наш проектный цикл ПСР:

— предварительное боевое распоряжение;

— оценка текущего состояния: разведка, расчеты времени, уяснение задач и т. д.;

— планирование: замысел боя, обеспечение боя, организация управления;

— оформление командиром своего решения на карте, аналог нашего картирования;

— боевой приказ — это наш kick-of.f Он излагается кратко, четким командным языком, чтобы подчиненные ясно поняли поставленную задачу;

— реализация — это сам бой.

Командир управляет с командно-наблюдательного пункта. В бою все стандартизировано: интервал между солдатами 6–8 метров, между боевыми машинами — до 100 метров, между гранатометами — 10–20 метров и т. д.

Сравнение методов картирования на производстве и в условиях боевых действий

Если взять наши карты производственных процессов, то они окажутся похожими на карты по ведению боевых действий. Если взять учебник офицеров сухопутных войск «Общая тактика» в военном училище, мы увидим, что у них 202 знака обозначений на карте боевых действий, а в производственной методике их всего 23, почти в 10 раз меньше. Интересно, что прошедшие через боевые действия офицеры рассказывали нам, что в условиях реального боя они тоже применяют не более двух-трех десятков значков на карте.

Подобные аналогии, к слову, приходили в голову не только мне. Помню один разговор с президентом «Атомстройэкспорта» (на тот момент) Валерием Игоревичем Лимаренко на первом сдаточном блоке Нововоронежской АЭС-2. Я высказал ему тогда некоторые рабочие претензии по поводу внедрения ПСР, а он мне в ответ:

«У меня к тебе просьба: потерпи. Ведь мужество — это терпение, проявленное в бою».

Да и отцы-основатели отрасли — Курчатов и Славский — знали цену порядку и силе духа. Они и сегодня среди нас как живые свидетели того «служебного подвига», который они так естественно совершали не так уж и давно. Два друга, два боевых соратника, они особенно дороги нам сегодня теми исчезающими человеческими качествами, которые отличали руководителей того времени:

— полное самоотречение (они стали сильнее своего я);

— полное самопожертвование (они не боялись смерти, хотя она всегда была рядом);

— полное самоограничение (минимум потребностей, никакого излишества).

Они служили верой и правдой, не унижаясь ни перед кем.

Для Производственной системы «Росатом» Курчатов и Славский — эталоны порядочности, конкретности, быстроты принятия решений и целеустремленности. Это борцы за порядок в науке, на производстве и в самой жизни. Это люди, которые знали цену каждой минуте времени. Люди, обладающие неослабевающей силой духа, которая так необходима нам сегодня.

Как показывает опыт, в Росатоме в целом хорошо воспринимается такое сравнение: производственная площадка — это как поле боя. Крутящиеся станки, бегающие краны и люди, грохот — это «снаряды» и «пули». И есть некая опасность, а от опасности — особая собранность. Мы ее называем культурой безопасности.

И как-то принято в России, что воинские и производственные герои как будто стоят в одном строю.

Элементы производственного ратничества, схожие с военными, отмечал и один из основателей НОТ — А. К. Гастев:

— «Смотреть на работника как на солдата»;

— «Наш враг — дорогое и неумелое производство»;

— «Молодежь, не носись с лозунгами, а стремись к хозяйственным победам через хозяйственные маневры»;

— «Рабочий, возьми у солдата его отвагу, организованность и дисциплину. Солдат, возьми у рабочего его сноровку».

В 1964 году вышла книга А. Родова, Д. Крутянского «План. Поток. Ритм». Посмотрите на используемую терминологию из опыта организации производства на Новочеркасском электровозостроительном заводе: «командиры производств», «штурм выполнения плана», «выбивание деталей», «каждый рабочий знает свой маневр», «место отдельных участков в общем строю», «патрон токарного станка», «перенести центр тяжести удара» и т. д.

Весь опыт Минсредмаша и атомного проекта — первый ядерный реактор в 1946 году, первая бомба в 1949-м, первая АЭС в 1954-м, первая атомная подводная лодка в 1958-м и многое другое — это история энтузиазма и огромного напряжения как военных, так и гражданских лиц.

Идеология Производственной системы «Росатом» — это борьба с потерями, с врагами, которые прячутся в любом процессе: в производственном, управленческом, офисном. Эти потери везде: они в пустых разговорах, когда произносятся лишние слова; в ненужных рассуждениях, когда посещают лишние мысли; в разглядывании чего-то второстепенного. Найти и уничтожить врага — потери и любую деятельность, которая не добавляет ценности, то есть работу-паразита. Это же фактически часть уставной воинской деятельности.

И еще одно аллегорическое сравнение: суть японского менеджмента представляет из себя путь черепахи, это метод малых постепенных изменений. А российскому воину и производственнику гораздо ближе метод мобилизации и большого шага: сначала марш-бросок на завоевание новых территорий, а уже потом замедление на их освоение.

Раздел 7. Тема служения — три учителя

— А в чем разница между начальствованием, управлением и служением?

— Можно ли лидерам ПСР носить «ценности как собственную погоду»?

— Как не попасть в ловушку «ложной активности»?

Тема служения является стержневой в формировании производственной системы в логике производственного ратничества, о котором мы упоминали ранее. Эта тема актуальна для всех: от мастера до директора завода.