Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

и путь. Но, несмотря на это, мы двигаемся, так как режим мобилизации всегда предполагает движение. Мы должны убедиться, что, несмотря на эту некую неопределенность по заказчикам и заказу, мы движемся в максимально правильном направлении.

Мы разобрали ситуацию с генеральным директором Центра им. Гама-леи А. Л. Гинцбургом, также с его двумя заместителями — заместителем по стройке и заместителем по производству. Поставили для себя оценки по нашей балльной системе от –3 до +3. Мы поставили заместителю по строительству –1: она пока очень слабо вовлечена в сотрудничество с ПСР, и наметили цели по дальнейшему ее вовлечению. Заместителю по производству мы поставили +1: она неплохо начала двигаться в нашу сторону.

Одновременно мы проработали целый ряд проблем по сквозному потоку, связанных с компанией Сбербанка «Иммунотехнология», которая отвечает за дистрибуцию вакцины. Цель следующего дня — пробуем срочно с ней связаться, чтобы понять и откартировать поток их деятельности. Возможно, нам придется задействовать Администрацию Президента, чтобы «Иммунотехнология» получила установку сотрудничать с Росатомом.

Третий шаг — верификация и актуализация конкретных действий

Мы проанализировали трудоемкость и скорость наших ребят, которых на этот момент было трое.

Во-первых, мы убедились, что на этом этапе троих достаточно.

Во-вторых, мы промоделировали весь объем работ, которые были возложены на сотрудников, и посмотрели, что горит, что не горит, что можно перераспределить, чтобы максимально высвободить им время на работу по этому приоритетному направлению.

В-третьих, мы сразу увидели потери. Один из группы живет в Электростали, другой — в Подольске. Им приходилось каждый день терять по три часа на дорогу туда и обратно. И это при том, что в институте им. Гамалеи, где они работают, до 18:00 персонал занимается линейным управлением и лишь в промежутке с 18:00 до 21:00 может общаться с нашей командой. Потом нужно время на анализ полученной информации, а ребята вместо этого вынуждены уезжать домой. Мы поняли, что это огромные потери.

Несмотря на то, что оформить гостиницу и командировочные было формально сложно, была поставлена задача заселить ребят в отель в максимальной близости к институту им. Гамалеи и выплатить им командировочные. Задача была немедленно решена.

С самого начала было понятно, что это предельно гибкая методология и надо не торопиться превращать ее в конкретный стандарт. Это такой проектный НИОКР, когда надо провести целый набор исследований, прежде чем понять, на чем можно и нужно остановиться. А скорее всего, останавливаться и не придется.

Раздел 9. Коронавирус — эпицентр событий

— Как в производстве вакцины перейти с толкающей системы на вытягивающую?

— Зачем Минпромторг заказал поставку мышей «точно вовремя»?

— Как получается из зоны неопределенности выходить с определенными результатами?

13 января 2021 года мы получили заказ, который становится эпицентром участия Производственной системы «Росатом» в процессе тотальной, масштабной вакцинации, которую предстоит провести в России. Вот уж поистине есть где проявиться всем русским методам!

Все присутствует в данной ситуации в максимальном объеме: это и сумасшедшие сроки, и суперамбициозная задача, и невероятные зоны неопределенности с огромным количеством развилок и, к сожалению, пока еще с огромным количеством потерь.

О чем идет речь? Поставлена задача осуществить тотальную масштабную вакцинацию (это примерно 68 миллионов вакцин сделать в течение примерно трех месяцев). Цель — сбить третью волну COVID-19, заглушив ее массовой вакцинацией взрослого населения.

С точки зрения логики производственной системы, сейчас в стране работает типичная толкающая система: производители вакцины делают столько, сколько у них получается, и эти объемы административно-директивно распределяются по регионам. В частности, на 13 января в пяти регионах был в сумме примерно один миллион вакцин.

Специалисты ПСР помогли ускорить производство и доставки вакцин в стране

Сложность заключается в том, что этот объем должен очень быстро расти: буквально через месяц поток возрастет в 4–5 раз, а через три месяца он возрастет в 16 раз. При этом мы помним, что данная вакцина перевозится при минус 18–20 °C. Соответственно, это сложности с ее логистикой, пункты вакцинации должны быть оборудованы соответствующими морозильными камерами, термохолодильниками и соответствующими термосумками.

Наша амбициозная задача состоит в том, чтобы эту толкающую систему превратить в вытягивающую. Чтобы все регионы определили целевое время, в которое должна быть проведена вакцинация определенной части взрослого населения, при которой пандемия глушится.

То есть надо взять все взрослое население, вычислить заболевших и людей, у которых еще сохранились антитела, и из оставшейся части непереболевших 60–70 % должны сделать прививку.

Нам предстоит в кратчайшие сроки организовать достаточное количество пунктов вакцинации, обеспечить резкое увеличение их пропускной способности, устранить все проблемы в логистике (причем у этой логистики два плеча: одно — когда вытягивает региональный центр из федерального центра, а другое — когда все поликлиники, все пункты вакцинации вытягивают уже из своего регионального центра).

Прививочные пункты опять-таки — это разные модели управления. Мы, например, видели, что в Нижнем Новгороде уже обеспечена централизация, создан единый call-центр, который дает возможность проводить вакцинацию в 35 развернутых пунктах вакцинации независимо от приписки населения к поликлиникам. Call-центр, получая заявки, распределяет их. Производительность такого пункта — 50– 100 человек в сутки.

При этом в Москве есть пункты, которые достигли пропускной способности в 250 человек в смену и работают только по приписанному населению.

Ситуация усугубляется тем, что в стране сложилась атмосфера, когда нет ярковыраженного желания прививаться. В связи с бешеной истерией в интернете уже нет никакого ажиотажа, более того, есть противодействие вакцинации.

Мы это ощутили по своим атомным станциям, для которых мы заранее зарезервировали и получили 3000 доз для вакцинации оперативного персонала. Было удивительно, но на двух атомных станциях из пяти у нас возникли проблемы. Вакцинация носит добровольный характер, и начальник не имеет права заставить подчиненного прививаться, даже несмотря на то что он выполняет очень важную работу. И многие отказывались.

Мы должны сделать аудит текущего состояния всего сквозного потока этой тянущей системы, от пункта вакцинации через региональные центры, через всю логистику, через все контрольные операции после производства и самого производства. Естественно, мы должны видеть, что производство сумеет обеспечить нужный объем заказа от регионов, сформированный с учетом времени вакцинации и времени подвозки. На все это у нас есть пять дней.

В четверг — 20 января — мы должны доложить министру здравоохранения и в Администрацию Президента все наши предложения по тому, как это возможно сделать в стране.

Множество игроков задействовано на этом рынке: Минздрав