Консильери. Лидер в тени - Ричард Хитнер

Сосуществование

Пространство

Как часто тебе кажется, что я вмешиваюсь в твои дела? Когда это происходило в последний раз? Расскажи мне именно в тех словах, в каких рассказал своей супруге в тот же вечер. Как я могу дать тебе больше свободы в тех случаях, когда она тебе особенно необходима? Или, может, я предоставляю тебе слишком много свободы? Тебе хотелось бы, чтобы я участвовал в делах более активно? Если да, то в каких случаях?

Голос

Достаточно ли внимательно я слушаю тебя? Видят ли это другие? Я понимаю, что легче быть искренним с теми людьми, кто понимает искренность. Ты находишь меня скорее мастером джиу-джитсу, который спорит со всем, что ты говоришь, и пытается сбить тебя с толку, спросив твое мнение, или скорее губкой, которая впитывает в себя все, что ты можешь предложить? Может, ты считаешь, что я тебя игнорирую?

Хватает ли тебе воздуха, когда ты рядом со мной? Когда ты последний раз видел меня на сцене в свете рампы, насколько велико было твое желание выйти из-за кулис? В какой ситуации, исключительно во благо твоих лидерских качеств, я могу попросить тебя выйти из моей тени?

Мир вокруг

Есть ли у тебя идеи, которые ты страстно желаешь воплотить в жизнь? Когда я в последний раз непреднамеренно пресек твою инициативу? Как я могу помочь расширить «спектр твоих потенциальных отклонений»?

Время

Достаточно ли у тебя свободного времени? Как часто ты чувствуешь себя перегруженным моими просьбами о помощи? Когда ты в последний раз жаловался своему личному помощнику, что я неблагодарный тип, который не замечает, что ты работаешь в две смены, но обязательно заметит, что ты опоздал на две минуты с каким-то поручением? Хорошо ли ты отдохнул в отпуске? Твое благополучие не зависит ни от меня, ни от остальных? Как тебе это удается?

Доступ

Достаточно ли времени я тебе уделяю? Хотел бы ты получать больше или меньше внимания? Что бы ты хотел узнать обо мне из того, что я, на твой взгляд, утаил? Ты знаешь, что мне отвратителен Твиттер, а потому я не буду ежеминутно отчитываться перед тобой по поводу каждого своего движения и не добавлю тебя в друзья на Фейсбуке. Но если тебе кажется, что я скрываю от тебя что-то, и это мешает тебе выполнять рабочие обязанности, пожалуйста, составь список, чтобы мы могли обсудить его.

Внимание

Каково это – говорить мне что-то? Когда тебе нужно мое полное внимание, я надеваю шоры на глаза или я склонен отвлекаться на внешние раздражители? Расскажи мне об этих раздражителях. Я смотрел в свой смартфон, айфон, компьютер или сразу во все стороны? Я поглядывал из-за твоего плеча на очередь людей, которые хотят со мной встретиться? Если так – прости меня.

Легко ли я прощаю тебя? Расскажи о последнем случае, когда ты напортачил. Как я на это отреагировал? Раз ты все еще здесь, значит, все не так плохо. Но может ли быть лучше? Если да, то как это сделать?

Разрешение конфликтов

Как хорошо мы понимаем наши проблемы и разногласия? Оглядываясь назад, на события последних шести месяцев, перечисли случаи, когда мы разобрали наш конфликт и разрешили его эффективно, как взрослые люди? Пройду ли я «отхожий тест» Стива Питерса?

Взглянем на «четырех всадников Апокалипсиса» Готтмана:

1. Насколько адекватно я реагирую на критику?

2. Склонен ли я спорить и обороняться?

3. Чувствовал ли ты презрение с моей стороны (незаслуженное)?

4. Я когда-нибудь прекращаю слушать?

Существуют ли какие-то неразрешенные конфликты, которые, как тебе кажется, я пытаюсь спрятать под сукно, а ты предпочел бы поставить на повестку дня? За все ли твои обиды я извинился?

Я подписываюсь под рецептом от боли Дон Кихота:

«Я хочу сказать, – пояснил Дон Кихот, – что когда болит голова, то болит и все тело, а как я есмь твой господин и синьор, то я – голова, ты же – часть моего тела, коль скоро ты мой слуга, потому-то, если беда стряслась со мною, то она отзывается на тебе, а на мне твоя»[145].

Насколько сильнее я чувствую твою боль, чем Дон Кихот чувствовал боль своего слуги Санчо? Как я могу избавить тебя от нее быстрее?

Похвала

Хвалил ли я тебя за хорошую работу в последние полгода? Если ответ – «нет» и ты ждал признания, теперь самое время. Просто напомни мне, что заслуживает моей похвалы. Если я не соглашусь, то, с твоего позволения, скажу, чем я недоволен.

Говорю ли я «спасибо»?

Спасибо.

Эта анкета «Жизнь рядом с лидером» вместе с такой же формой, где вопросы задает К, из следующей главы дадут вам повод задуматься и составить план действий. Может быть, вы не придете к полюбовному соглашению, но консильери так или иначе должен воспринимать опыт позитивно. Ему предоставлена уникальная возможность оценить ваше поведение, классифицировать положительные стороны вашего характера и напрямую заявить о ваших недостатках. Если вы хороший лидер, К должен почувствовать, что его ценят за искренность. Он с готовностью подчинится и будет стараться стать как можно более полезным для вас.

Не пытайтесь провести фундаментальную реформу, а выберите одну или две вещи, которые К, на ваш взгляд, должен делать иначе, и доходчиво объясните ему все. Любая книга о смене системы управления расскажет вам, что мнения опираются на поведение, поэтому вам следует подготовиться к переменам так же, как и остальным. «Мы выяснили, что ты не можешь без колебаний дать мне честную рекомендацию, и согласились с тем, что ты должен быть смелее и говорить мне обо всем прямо», – сформулировав этот тезис, вы должны приступить к глубокому реформированию себя самого. Однажды договорившись работать по-новому, дайте своему К время привыкнуть к новому порядку вещей, а уже после оценивайте его поступки. В следующий раз, когда он заговорит о вашей жестокости из милосердия, покажите, что вы цените его усилия по адаптации к новым условиям. Что случится, если К не сможет приспособиться к изменениям? Дайте ему возможность побыть К другого типа или пригласите его обсудить варианты. Если же ваш консильери просто не желает меняться, вам придется отказаться от него и выбирать заново.

Советы для К

Если вы не из тех читателей, которые сначала просматривают страницы о спорте, вы уже знаете, что мотивирует консильери, какие качества вам нужны, чтобы быть им, и какие четыре архетипические роли вы можете исполнять. Из последней главы вы усвоили, как Р может противостоять вашим неоднозначным реакциям, спровоцированным стрессом или давлением, а также как он может создать для вас благоприятные условия. А теперь об оборотной стороне медали. Как противодействовать рискам, связанным с поведением Р? За Р остается последнее слово, однако это не дает им права попирать ваше человеческое достоинство. Если вам удастся справиться с их слабостями, вы сделаете их лучшими Р. Как вы думаете, кто из вас двоих лучше умеет держать отношения в цивилизованных рамках? Возможно, тот, у кого больше эмоциональный интеллект? В идеале – вы оба. Прежде чем подумать о создании нормальных рабочих условия для Р и К, мы должны, объективности ради, отдать должное уязвимости Р, живущего под грузом собственной публичности.

Как и в случае с первыми лидерами, трудности роли консильери обычно становятся очевидными в особых обстоятельствах. Может показаться, что успех Р на пользу ему и всей организации, но успех же может и навредить, если питает нездоровое тщеславие лидера, его коллег, организации и экосистемы всех заинтересованных сторон. Этот процесс можно проследить хотя бы на примере банкротства финансового гиганта Lehman Brothers. Когда незаурядный руководитель озабочен собственной славой – это один из признаков этического краха, описанных в книге «Семь признаков этического краха» Марианн Дженнингс[146]. Умышленно или неумышленно, Р становится воплощением организации и всего, что она в себе заключает. Люди в команде начинают верить, что без него они пропадут. Постепенно Р начинает злоупотреблять этим: его идеи уже не удивляют и едва ли вдохновляют. Мы перестаем слушать его. Он перестает слушать нас, все больше и больше утверждаясь во мнении, что всегда прав. Мы спорим с ним. Он нас игнорирует. Мы возражаем громче. Он увольняет нас или повышает в должности от греха подальше. Этому трюку мы сами его научили.

Стоит ли пожалеть такого Р? Вряд ли. Ведь ему не доверяют, он открыл свое истинное лицо, он не способен нормально общаться с людьми или попросту доказал свою некомпетентность. Мы не станем сочувствовать ему, если он предпочитает не помнить, кто был автором блестящих идей, и полностью перестанем полагаться на него на пути к успеху, выберем другой ориентир. Он не вызовет сострадания, поскольку не готов благодарить нас за то, что мы спасли его шкуру. Итак, мы безусловно предпочтем низвергнуть мнимого героя – и сделаем это без колебаний. Признаюсь, что отчасти написал эту книгу, чтобы напомнить особо напыщенным Р, что они тоже работают на команду. Нам нужен лидер, а не тот вздор, который они порождают.