Консильери. Лидер в тени - Ричард Хитнер

Доступность подразумевает также, что вы должны выделять время для К. Вам кажется, что круглосуточное общение вызывает клаустрофобию и скуку. Но если ваш консильери не уверен, что всегда на связи с вами, как он может работать на пределе возможностей?

Сконцентрируйте внимание

Встреча с вами, скорее всего, станет самым важным событием дня К. Даже если вам кажется, что это не очень важно для вас, вы должны уделить ему все ваше внимание. Он старается для вас, и ваше время – форма признания. Постарайтесь не показывать всем своим видом, что вас больше волнуют другие дела и люди: такое отношение его обидит. Если время, которое вы выделяете К, ограничено, используйте его наилучшим образом. Льюис Скотт, исполнительный ассистент Йена Пауэлла в те времена, когда тот был председателем и старшим партнером PwC, рассказывает о начальнике: «Он действительно умеет сосредоточиться на человеке, вот в чем штука. Так что на встрече с ним вы всегда были в центре внимания, всегда чувствовали собственную значимость».

Если вам тяжело сконцентрироваться, вы никогда не сможете стать главным Р, самым первым номером. Если же вам это хорошо удается, может быть, вы даже сумеете сфокусироваться на нескольких людях сразу. Это полезно, но не такое внимание нужно вашему консильери. Сэр Алекс Фергюсон, друг и наставник Аластера Кэмпбелла, научил его приему концентрации. Он поделился им незадолго до того, как Блэр был избран лидером партии лейбористов. Тогда люди стали искать встречи с Кэмпбеллом. Он вспоминает: «Вот что Ферджи сказал, вот что он делает в таких ситуациях: „Я просто надеваю шоры на глаза. Я представляю, что у меня на глазах шоры, и никого не пускаю в свое личное пространство, если сам этого не захочу“. И с тех самых пор я так и делаю».

По словам Дэвида Гилла, на его регулярных пятничных встречах с сэром Алексом великий тренер всегда был прекрасным слушателем. Чтобы научиться слушать невнимательно, берите пример с деятельного футбольного менеджера, Брайана Клоу. «Что вы делаете, когда кто-то с вами не соглашается?» – спросили у него однажды. «О, мы обсуждаем это минут двадцать, а потом все соглашаемся с тем, что я прав», – ответил он. Умение слушать отличает великих от хороших. Неумение слушать лишило Клоу шанса стать великим. Управляйте с помощью своих ушей, не только своего голоса. Самые лучшие не просто задают вопросы в открытую и внимательно выслушивают ответы – они пытаются уловить то, что не сказано, услышать крик тишины и понять, что он означает.

Многие полезные советы, высказанные в раздевалке, тренер пропускает мимо ушей из-за своего неумения – или нежелания – услышать их. Конечно, Р должен быть придирчив, и, если К дает плохие советы, он не на своем месте. Однако же во имя команды никогда не прекращайте слушать. Если бы Макбет не послушался плохого совета леди Макбет, может, он и не попал бы в такую передрягу. Но если мы принимаем его только за человека, развращенного темными страстями леди Макбет, мы упускаем, что Макбет обретает себя по мере отдаления от жены и ее напутствий. Пока она стоит между его желаниями и его действиями, замещает его, обсуждает, спорит и поощряет, он с ней и через нее еще сохраняет некоторый контроль над собой и миром вокруг. А вот когда он отказывается от этих отношений – с убийством Банко и покушением на его сына, – именно тогда он теряет контроль и уходит во тьму своих желаний.

Послушайте своего К. Его глаза – это ваши глаза, его уши – это ваши уши, если они подвели вас или если вы не на месте. Даже если ваши отношения прозрачны, а внимание неусыпно, Р не всегда удается обойти стороной препятствия и неудачи. Давайте предположим, что ваш К сел в лужу. Что вы должны почувствовать в этот момент, так это желание защитить и простить его. Позже у вас еще будет время поучить его жизни. Кэмпбелл рассказал мне, что и Блэр прощал его ошибки:

«Помню, как однажды я проводил совещание по поводу проекта „Геном человека“. Я не понимал, о чем говорю. Кажется, у меня было какое-то смутное представление, но я не мог на него надеяться. Словом, я не подготовился. На меня это не похоже, обычно я очень серьезно отношусь к таким совещаниям. Я всегда продумываю каждый аспект, потому что знаю: они всегда рады поймать меня на чем-нибудь. После совещания совершенно неожиданно левые, правые, центристы, все вместе ополчились против этих больших научных компаний. Тогда я подошел к Тони и сказал: „Прости, это моя вина“. В другой раз я работал с Гордоном – что-то с ним связанное, я уже не помню подробностей, но это был провал. Я подошел тогда к ним обоим и сказал: „Мне жаль, извините меня“. А они ответили: „Давай начистоту. Удивительно, что еще ты не испортил больше, чем испортил“».

Готовность прощать неудачи отзовется в К еще большей преданностью Р. Хороший К – безжалостен в самокритике; он учится на своих ошибках и не допускает их в следующий раз. Питер Мюррей, специальный советник Найджела Гриффитса, министра торговли и промышленности в кабинете Блэра, делает различие между министрами, которые заступаются за советников, и всеми остальными:

«Я работал с тремя министрами. Найджел в первый же день сказал мне: „Если сплохуешь, я тебя поддержу“. Я должен был услышать это, и я поверил ему, потому что он знал: вот единственный способ чего-то добиться. С другими этот номер не проходит. Посмотрите, что случилось с помощником Джереми Ханта[138]. „Я присмотрю за тобой в больнице, когда потребуется, но сейчас тебе придется получить пулю“. И он получил ее. А я все равно закрыл бы собой Найджела от пули, а он – меня, даже несмотря на то, что мы уже не работаем вместе».

Вивьен Дерхем очень болеет за старших членов своей команды:

«Я предупреждаю о возможной ошибке. Но в конце концов, даже если ошибка уже допущена, это не их ошибка, потому что я уверена: они сделали все возможное. Если я наняла вас на руководящие позиции, я знаю или наивно верю, что вы выложитесь полностью. Так что, если вы ошиблись… Мы все звенья одной цепи, поэтому просто придите и расскажите мне».

Если вы заставите ваших К жить в страхе перед возможной ошибкой, вы будете тянуть их вниз и препятствовать решительным действиям. Ограничивая их жажду приключений, вы закрываете дверь перед лучшими возможностями. Оливеру Харди[139] так и не удалось вполне раскрыть потенциал своего К. Постоянно упрекая Стена Лорела («Вот еще одна неприятность, в которую ты меня втянул!»), Харди делал своего К глубоко несчастным, сбивал его с толку и оставлял выжимать мокрые от слез носовые платки.

Большинство отношений в какой-то момент переживают кризис, сбой, разлад. И обе стороны в определенной степени несут за это ответственность. Партнеры будут создавать то, что Алиса Гудман и Эллен Гривз из Института финансовых исследований (IFS) называют «циклами негативного взаимодействия». Р и К вместе могут разрешить проблему в своих взаимоотношениях, признав, что она существует, вынеся ее на дневной свет. Бывали у вас проблемы во взаимоотношениях? Как вы узнавали об этом?

Если у вас крепкие нервы, смело внедряйте систему, предложенную доктором Стивом Питерсом, клиническим психиатром, работавшим с серийными убийцами и психопатами. Эту систему испробовал Дэвид Брэйлсфорд, который описывает Питерса как типичного Якоря:

«Он не отступит, он прямо скажет вам: „Да, хорошо, Дейв. Послушай, я видел трех или четырех человек сегодня, которые очень и очень на тебя злятся. Ты поставил всех на уши, и вот итог. Ты сказал то-то и то-то, твои слова были поняты так-то, и теперь все в ярости“. Я отвечал что-то вроде: „Но ведь я совсем не то имел в виду!“ А он говорил: „Я знаю, что ты хотел сказать. Но такова ситуация, с которой теперь надо работать“».

Если у вас нет под рукой Питерса, но вы тем не менее хотите понять, есть ли у вас проблемы в отношениях с консильери, возьмите на вооружение его «отхожий тест». Брэйлсфорд объясняет:

«Мы тогда устраивали семинары, очень тяжелые, где мы сидели вместе, и Стив говорил: „Сценарий следующий. Ты удалился в кабинет для раздумий, никого не трогаешь. Тут заходят эти ребята. Они не знают, что ты там, за дверью, на унитазе. Они собираются снова рассказать мне то, о чем уже говорили. А ты, Дейв, должен просто сидеть там и слушать. Ты должен выслушать то, что они действительно думают о тебе. О том, что ты говоришь и как ты это говоришь. Их ничто не ограничивает“».

Что вы сделаете в такой ситуации? Выкрикнете: «Эй, я тут, поосторожнее в выражениях!» или заткнете уши? Поначалу Брэйлсфорду было очень неудобно молча слушать критику в свой адрес, но спустя время он понял ценность такой информации. Очень полезно узнавать о чувствах К из первых рук. Только так можно убедиться в том, что у подчиненных нет злобы или пренебрежения.