Консильери. Лидер в тени - Ричард Хитнер

Вам придется начать работать, еще не получив работу. Не дайте пройти 55 минутам вашего часового собеседования без встречных вопросов с вашей стороны: «Что больше всего вам не нравилось в работе прежнего К?» (Пауза – возможно, им есть что сказать.) «А что больше всего не нравилось К в вас?» (Вы видите, что от ваших вопросов уклоняются, если они касаются недовольства прежнего К.) «Просто хотелось бы знать, насколько плохо вы можете себя вести и что вызывает у вас такую реакцию». Сообщите, что вы отдаете себе отчет в нарциссизме начальника, поскольку все лидеры таковы. Попросите привести примеры крайностей, до которых доходил начальник. Попробуйте заставить его смеяться над собой. Затем узнайте, почему понадобился человек, призванный указывать на худшие стороны. И наконец, вопрос, который сражает наповал: «Когда главбух спросит вас, что будет делать новый К, чтобы оправдать свое ежегодное жалование, что вы ответите?» (Если им нужно в чем-то оправдываться перед главбухом, будьте осторожны. Несмотря на то что главбухи и сами бывают отличным К, они не склонны замечать полезность других К.)

Вас могут удовлетворить ответы, но достаточно ли вопросов задали вам? Спросите, не хотят ли они узнать о ваших личных намерениях. Интересно ли им услышать, есть ли у вас мечты, чего бы вы хотели достичь в ближайшие три года, чем вы дорожите, а чего вы никогда не сделаете? Уточните, совпадает ли это с планами организации и есть ли у них представление, чем вы можете им поспособствовать. Если они не выразят никакого интереса к этой части беседы, значит, работа в качестве К и вам не покажется интересной.

Если даже они успешно прошли вашу проверку на благонадежность, у вас все равно может остаться ощущение, что вы в чем-то ошиблись. Выбрать лучшего босса так же трудно, как предсказать успех следующего блокбастера. Вам казалось, что личная симпатия поможет выстроить гармоничные отношения; вы думали, что нравитесь друг другу; вы смогли даже посмеяться вместе. И тем не менее спустя несколько дней начинает разворачиваться самый мрачный сценарий: вы вручили свою профессиональную судьбу поистине скверному начальнику. Однако не все потеряно. Возможно, это ваш шанс многому научиться и понять, как вы можете стать лучшим Р. Приглядитесь, как Р удалось отгородиться ото всех, даже от высшего начальства. Посмотрите, как он умудрился, получив в свои руки отлично работавший отдел, превратить его в каторгу и хаос. Неэффективное руководство помогает понять, чего не надо делать; изучить руины, которые остаются после него. В этом случае ваша задача – не дать превратить организацию в поле брани.

Обладая высоким эмоциональным коэффициентом, вы не станете с ходу заставлять его плясать под вашу дудку. Смирение и покорность сослужат сам хорошую службу, особенно в начале отношений. В то же время, если в нашем сознании засел стерео– типный образ Р, наше восхищение лидерами начинает слегка зашкаливать и мы теряем веру в то, что сами сможем добиться подобного. «Нельзя недооценивать начальников», – твердят нам. И мы начинаем переоценивать их. Реалистично оценив Р, вы поймете, что вам делать дальше. Нужно ограничить его тиранию или укрепить его уверенность в себе?

Нащупать границы

Определите границы, имея в виду, что ваши мотивы могут различаться. Каковы мотивы Р и как это отражается на работе? Например, для футбольных тренеров все просто. Если команда в верхних строчках клубного рейтинга, вы лучший, вы гений. Если же вы внизу, вам пора в отставку. Если не считать Арсена Венгера[158], которого больше заботило финансовое благополучие «Арсенала», нежели его трофеи (столько сезонов кряду, что самые верные фанаты бросили считать), Р будет делать все возможное, чтобы находиться на верхних позициях рейтинга, прибегая даже к опасным маневрам. То же относится и к «Формуле 1». Думает ли пилот о перегрузках мотора? Его забота – миллисекунды. Его основной мотив – победа. К, стоящий за ним, также хочет победы, но не против сохранить в целости и болид. Откровенный разговор о мотивах может помочь вам выработать правила игры еще до старта. Определите и утвердите ваши условия. Спросите Р, как он видит вашу работу. И что, на его взгляд, в нее не входит?

В каких случаях за вами решающее слово? На каком этапе принятия вами решений лидер хотел бы вмешаться? Какие главные ошибки делал предыдущий К? В чем состояли их разногласия? Хороший Р не станет удивляться таким вопросам и посчитает их полезными. Будьте осторожны с Р, который станет уклоняться от таких вопросов. Узнайте, как он относится к дружбе. В пятой главе мы рассматривали роль Друга Р. Станете ли вы таким другом? Достаточно ли вы проницательны, чтобы понять, сможет ли Р смириться со своим же решением? Некоторые Р делают вид, что не испытывают никаких сожалений по поводу прежних решений, но лучшие из них признаются, что переживали о них многие годы спустя.

Саймон Фуллер, глава XIX Entertainment, признается, что Ники Чапман, его К на протяжении многих лет, стала ему закадычным другом:

«У меня с Ники особые отношения. Эта дружба продолжается, наверное, уже больше двадцати лет и будет продолжаться дальше. Я бы жизнь свою Ники доверил. Мы помогали друг другу многие годы и очень хорошо знаем сильные стороны каждого из нас. Это особенная дружба, которая не требует никаких дополнительных усилий; она помогает сделать работу эффективной и дает повод посмеяться, когда работа окончена. Нам нравятся один и те же вещи – путешествия, хорошая еда, отдых, общение с семьей и друзьями».

Хочет ли начальник стать вашим другом? Велосипедистка, олимпийская чемпионка Виктория Пендлтон до такой степени ценила дружбу со своим бывшим тренером Скоттом Гарднером, что даже вышла за него замуж. Однако, чтобы быть преданным, не обязательно быть влюбленным. Большинство Р из числа моих собеседников признали, что не хотели бы подпускать К ближе определенных границ, поскольку они, в конце концов, руководители. Вивьен Дерхем разделяет понятия «дружеские отношения» и «дружба»:

«Коллеги превращаются в друзей, только когда выходят из дверей школы или когда я выхожу из них. С некоторыми моими подчиненными мы стали настоящими друзьями. Но в течение рабочего дня мы были просто коллегами; мы сохраняли дружеские отношения, но я никогда не позволяла себе дружескую снисходительсность, потому что в первую очередь я их работодатель. Городская администрация платит мне за именно за это».

Вы должны держать со своим Р социальную дистанцию, которая не позволит вашему хорошему отношению давить на вас в случае, когда вы с начальником расходитесь во мнениях. Подчас, будучи источником раздражения, а не преданным эхо у него в голове, вы сможете сослужить ему лучшую службу. Если дружба, то какая? Этот вопрос полезно обсудить. К не должны рассчитывать на дружеское расположение, какое Елизавета I распространила на Уильяма Сесила, решавшего государственные вопросы на протяжении сорока лет. Как бы я ни был привязан к своему Р, не думаю, что он станет сидеть у моего смертного одра, да я и не хотел бы этого. Надеюсь, он не заявит, как Елизавета, что не желает жить без меня. Но К должен дать понять, насколько близок он хочет быть с Р.

Спросите, в каких областях ваши консультации будут самыми нужными. При каких конкретных обстоятельствах Р будет принимать решение единовластно? Чего он никак не готов терпеть? Вы также можете установить и более земные границы: как часто он хотел бы вас видеть? Какой способ взаимодействия вам подходит больше всего? Вы предпочитаете электронную почту, распечатки или устный контакт? Каким он видит ваше общение с другими ключевыми сотрудниками?

Вам может показаться, что Р именно такой взвешенный и уверенный в себе человек, каким себя преподносит, и что вы нужны ему лишь для незначительных консультаций. Но если он скорее номинальный глава, выполняющий представительские функции, как Саймон Коуэлл в Syco, от вас потребуются не столько советы, сколько инициатива. Вам нужно прислушаться к тому, что Р говорит о помощнике, которого он хотел бы иметь, и в то же время прощупывать, кто же на самом деле ему нужен. Есть одно качество, с которым никто не захочет столкнуться, – ревность. Поскольку отношения с Р чрезвычайно важны для вас, вам придется смириться с тем, что у него есть и другие партнеры по танцам. Безусловно, вы цените близость и чувствуете расположение к себе, но за границами ваших взаимоотношений существуют и другие члены команды. Аластер Кэмпбелл высоко ценил Джонатана Пауэлла за то, что тот понимал это:

«Люди вроде бы понимали, что Тони было приятно всегда иметь меня под рукой, на заднем сиденье. Согласно иерархии и технически, как глава канцелярии, на моем месте должен был находиться Джонатан Пауэлл. Но его это никогда не беспокоило. Самолюбие не диктовало ему: „Я глава канцелярии, и я должен сидеть в этой машине“. И меня тоже никогда не задевало, когда Тони говорил: „Салли, не мог бы ты сесть в машину?“ Ничуть не раздражало, я просто прыгал на заднее сиденье».