Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

«В итоге моя броня была окончательно пробита. Я больше не мог выносить их нытье, и это был серьезный удар. Тут уже не профессиональное, а личное. Как бы стою на линии огня. Если я не буду как следует соблюдать дистанцию – все пойдет наперекосяк. И тогда – полный провал».

Цитата очень точно отражает ту нетерпимость по отношению к другим, которую может спровоцировать длительный стресс, а также то, как слияние рабочего и личного (см. Часть I) заставляет принимать трудности близко к сердцу.

Как побороть изменения в поведении?

Когда вы чувствуете на себе особенное давление со стороны окружающих, сделайте паузу и представьте, будто у вас есть три режима, между которыми можно переключаться. Иногда придется задействовать второй и даже третий. Но если регулярно практиковаться, вы увидите: чтобы разбираться со сложными межличностными ситуациями, первого режима достаточно.

Режим 1. Следите за дыханием и ощущениями. Как глубоко вы дышите? Животом или грудью? Что еще чувствуете? Вы напряжены, заламываете руки, напрягаете мышцы?

Режим 2. Сосчитайте до десяти. Если концентрация на дыхании не помогает, сделайте десять глубоких вдохов и выдохов. Думайте только о дыхании. Делайте вдохи животом и старайтесь расслабить тело на выдохе. Представьте, что вместе с воздухом выходит все напряжение.

Режим 3. Попросите сделать перерыв. Если десять вдохов не сработали, вам нужно буквально выйти из ситуации: отлучиться в туалет или честно сказать, что вам нужен перерыв. Все имеют на это право, даже в сложной ситуации, если сразу вернутся к ней после этого.

Вы могли заметить кое-что общее между этим разделом и описанием диссонансного стиля управления (см. главу о фазе разогрева). Оттуда можно почерпнуть еще больше идей о том, как сохранять самоконтроль во время периодов напряжения.

Как стресс у руководителя влияет на организацию?

Теперь вам известны самые серьезные симптомы стресса, которые чаще всего встречаются у руководителей. Теперь выясним, какое впечатление он производит на подчиненных и коллег, находясь в стрессовом состоянии? Он может выглядеть:

• нетерпеливым: демонстрирует признаки чрезмерной занятости, постоянно пытается сократить длительность встреч и переговоров, оставляет мало времени и возможностей для общения и не считает нужным что-то подробно объяснять. Руководитель рискует создать у сотрудников впечатление, что считает глупыми тех, кто задает слишком много вопросов или настаивает на пояснениях. Ощущение собственной глупости, нерасторопности и некомпетентности не поможет подчиненным добиться впечатляющих успехов в работе. Напротив, исследования показывают, что негативные ожидания (и высказанные, и негласные) существенно снижают продуктивность. Кроме того, подобные ощущения у сотрудника могут усугубить и его собственное стрессовое состояние;

• безразличным: невнимательно слушает или не проявляет интереса к происходящему вокруг. С высокой долей вероятности подчиненные решат, что их считают неинтересными, а их вклад в работу – не имеющим значения. Уже сама мысль, что начальник считает тебя скучным и ненужным, подрывает мотивацию. А если члены команды чувствуют, что им не уделяют внимания и отгораживаются от них, едва ли можно сказать, что руководитель признает их заслуги – как раз наоборот;

• вспыльчивым: теряет самообладание из-за мелочей, порог раздражительности снижается. Сотрудники могут принять это на свой счет и почувствовать, что с ними не обращаются по-человечески. Недовольный и агрессивный руководитель может не только внушать страх, но и напоминать окружающим о пережитом эмоциональном или физическом насилии. Ощущение страха провоцирует стрессовую реакцию и запуск внутренних сигналов тревоги. А это, в свою очередь, не ведет ни к росту качества выполняемой работы, ни к повышению продуктивности;

• несправедливым и непредсказуемым: действует необоснованно и принимает неблагоразумные и не поддающиеся объяснению решения. Как видно из раздела о шести ключевых факторах, несправедливость и непредсказуемость – важные факторы стресса. Когда мы находимся в непредсказуемой ситуации, то тратим огромное количество энергии на попытки понять причины происходящего и предугадать дальнейшее развитие событий. Очень трудно разобраться и сориентироваться в условиях непредсказуемости. Сотрудники расходуют энергию на совершенно ненужные действия: волнуются, строят догадки и обсуждают их с коллегами, а не занимаются текущей работой. С точки зрения подчиненных, слухи и сплетни о вас всего лишь адекватно объясняют происходящее;

• несобранным и ничего не понимающим: хватается то за одно, то за другое или игнорирует свои непосредственные обязанности, отдавая предпочтение механической работе. Руководитель рискует рассеять внимание сотрудников, в то время как должен направлять его за счет ясной постановки задач. В результате члены команды будут заниматься тем, что сочтут необходимым. В своей практике мы часто сталкиваемся с ситуацией, что если сотрудники не понимают поступки руководителя, то в ответ начинают сознательно их игнорировать;

• замкнутым: неохотно взаимодействует с людьми по рабочим и неформальным вопросам, избегает разговоров на общие темы или быстро их прерывает. Последствия такого поведения те же, что и во втором пункте: сотрудники почувствуют себя бесполезными невидимками. Начальник дает понять, что межличностные контакты и социальная активность в отделе неприемлемы, а это может негативно сказаться на эмоциональном состоянии команды в целом.

Кроме всего перечисленного, существует вероятность, что сотрудники верно оценят ситуацию и поймут, что у вас сильный стресс и чрезмерное напряжение. В таком случае подчиненные обычно сочувствуют начальнику, а его авторитет в их глазах падает. Обусловлено это тем, что в таком состоянии руководитель не способен принимать грамотные управленческие решения. Поэтому сотрудники стараются оградить его от дополнительной нагрузки, не сообщая о проблемах, важных решениях и новой информации.

При этом, если сотрудники самостоятельно принимают решения и расставляют приоритеты, деятельность компании может оказаться под угрозой.

Это называется «теневое руководство»: подчиненные неофициально и без предварительного согласования берут на себя ответственность, потому что руководитель не справляется со своими обязанностями – по крайней мере, так они считают.

Сотрудники могут искренне полагать, что попытки избавить руководителя от части задач и взять на себя управленческие функции совершенно оправданны. Как с профессиональной точки зрения «я мыслю яснее и четче начальника», так и с человеческой «у него и так сейчас тяжелый период, зачем создавать еще больше проблем?». Тем не менее это ошибочная и весьма опасная мысль, пусть даже и возникшая в ответ на поведение под влиянием стресса.

Теневое руководство может особенно навредить, если у сотрудника наблюдаются симптомы стресса, но он решает не сообщать об этом руководителю, у которого тоже стресс. В нашей практике встречались случаи, когда ситуация в организации усугублялась на трех уровнях: подчиненный оберегал начальника, а тот – директора. Стресс дал о себе знать на всех уровнях организации, но из-за своего скрытного характера проблема практически не поддавалась