Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

вы можете кардинально изменить ситуацию, где нет никаких сомнений, что это задача руководителя. Остальные задания можно делегировать другим членам команды (возможно, они даже лучше с ними справятся). Вместе с начальником (если он есть) сформулируйте для вашей должности плановые показатели, чтобы вы оба понимали, чему отдавать приоритет и чем заниматься в первую очередь.

Воздержитесь от погружения в детали. Это – прямое следствие предыдущего пункта. Детали – задача ваших подчиненных. А вам нужно смотреть на общую картину. Что довольно непросто, если в команде вы по-прежнему единственный специалист в своей области. Руководителю нужно признать, что невозможно следить за всеми новинками в отрасли и одновременно качественно управлять командой. Некоторым трудно это принять, они сильно расстраиваются и даже переживают: что, если я покину руководящую должность? Воспринимайте руководство как свою новую профессию. Чем больше вы будете развивать соответствующие навыки, тем больше возможностей построить блестящую карьеру руководителя. А попытка усидеть на двух стульях – верный путь к стрессу. На это просто нет времени.

Правило 3: найдите точку равновесия в дилеммах

Мы уже упоминали управленческие дилеммы – один из наиболее распространенных источников переутомления и стресса у руководителей. Они содержат в себе противоречия, которые невозможно полностью урегулировать. И чем больше времени тратится впустую в попытках их «раскусить», тем больше шансов окончательно запутаться. Управленческие дилеммы, пожалуй, ярче всего характеризуют сложность работы руководителя. Более того, здесь речь идет именно о бесформенной массе – непонятно, что с ней делать и как подступиться. Но руководителю от нее никуда не деться.

Если вы столкнулись с управленческой дилеммой, обдумайте ее и обсудите с другими людьми, пока не почувствуете, что у вас есть все, чтобы принять решение и начать действовать. У вас должно возникнуть ощущение, что у вас «достаточно веские основания, чтобы взяться за дело» (Lüscher, 2012). Весьма конструктивным может оказаться разговор с коллегой-руководителем, хорошим другом, начальником или внештатным бизнес-психологом. Вы получите поддержку, новый взгляд на варианты решения или даже обнаружите, что ваша дилемма – обычное дело. Разговор с другим человеком раскроет суть проблемы с разных сторон – чего трудно добиться, размышляя в одиночестве. Пять приведенных ниже пунктов могут послужить отправной точкой для размышлений и обсуждения (согласно Lьscher, 2012):

В чем заключается дилемма? Какие противоречия она содержит?

Четко определите условия дилеммы и кого она касается. Представьте детские качели. Что находится на противоположных концах? С одной стороны, интересы сотрудников (карьерный рост), с другой – интересы высшего руководства (более высокая прибыль)? Чью сторону принять? Что произойдет, если учитывать только интересы сотрудников? А если только интересы начальства?

Как дилемма влияет на вас?

Какие чувства, эмоции, опасения и физические ощущения появляются при мысли о дилемме? Чувствуете ли вы напряжение, грусть, злость?

Кажется ли вам, что ничего не выйдет? Пытаетесь ли вы разрешить ситуацию?

Обращайте внимание на собственные эмоции и следите за возникающими мыслями, чувствами и ощущениями.

Какие негласные правила и убеждения превращают проблему в дилемму?

Еще один случай, когда можно воспользоваться двойной петлей обучения, о которой говорилось ранее. С какими аспектами проблемы сталкиваются руководители в любой организации и зависят ли они от общего понимания принципов управления? А какие уникальны для вашей корпоративной культуры (зависят от точки зрения на проблему)? У вас в организации как-то по-особому смотрят на какие-то вещи?

Что вообще считается проблемой или дилеммой в вашей организации?

Что если учесть интересы обеих сторон?

Дилеммы часто кажутся неразрешимыми, когда мы пытаемся найти единственное решение. На самом деле нужно найти компромисс и разработать решение, которое устроит всех. Что можно сделать, если не выбирать одно из двух?

Как дать сотрудникам больше времени, чтобы делать работу как следует и вместе с тем увеличить прибыль? Ничего не приходит на ум? Можно ли развить у сотрудников новый взгляд на то, «как следует», который принесет дополнительный доход?

Как наглядно показать начальству, что квалифицированные специалисты (до некоторой степени) влияют на итоговые финансовые показатели, потому что их работа обеспечивает стабильное возвращение клиентов?

Подумайте в этом направлении и старайтесь мыслить нестандартно.

Как убедиться, что действия адекватны сложившейся ситуации?

Взгляните на варианты, которые у вас появились. Что лучше делать дальше? Какие из вариантов и удовлетворяют интересы всех участников дилеммы, и отвечают вашим личным ценностям?

Спросите себя, как бы в этой ситуации поступил идеальный руководитель? Какой план действий отражает то, что важно для вас?

С кем можно обсудить этот вариант?

Обратите внимание, что на протяжении всего процесса мы говорим не о возможных решениях, а о возможных действиях. Стоит принять, что окончательное решение дилеммы найти невозможно – такова ее суть. Однако можно действовать так, чтобы наилучшим образом учесть различные интересы. Причем одни люди будут больше довольны вашим решением, чем другие. Осознайте и примите тот факт, что всем не угодишь и ваша главная задача не в этом.

Правило 4: знайте свои симптомы

Это правило развивает привычку распознавать свои личные симптомы стресса. Если вы будете знать, как обычно стресс проявляется у вас, то сможете замечать его развитие на все более ранних этапах и принимать соответствующие меры. В нашей практике все руководители, ушедшие на больничный из-за стресса, некоторое время замечали симптомы, но предпочитали их игнорировать. Как было сказано в первых двух частях, игнорировать симптомы нецелесообразно, потому что сами они исчезают в очень редких случаях. Более того, один симптом может вызывать другой и приводить ко всевозможным неприятным последствиям, которые только усугубят ситуацию. Важно действовать сразу, при первых проявлениях.

Во время терапии руководителям бывает очень трудно говорить о неумении заботиться о себе и длительном отрицании симптомов. Обычно разговор сводится к самобичеванию за то, что не отнеслись к этому серьезно и ничего не сделали. В долгосрочной перспективе это может преподать хороший урок: эффективное руководство всегда включает в себя необходимость следить за собственным эмоциональным состоянием. Чтобы быть хорошим руководителем, необходимо заботиться о себе. Вы не сверхчеловек. Спортсменам нужен отдых между тренировками и время на восстановление после травмы. Только так можно достичь успеха. Это справедливо и для руководителей: от них требуются превосходные коммуникативные и аналитические навыки. Однако многим очень трудно сделать паузу, потому что для них работа – неотъемлемая часть личности.

Чтобы узнать, как проявляется стресс именно у вас, попробуйте следующее:

• Ведите дневник. Журнал учета задач, проектов, трудностей, своих соображений, волнений, успехов и неудач может стать бесценным источником знаний о себе. С его помощью в большинстве случаев получится распознать закономерности между нагрузкой и