Оргсхема. Как разработать структуру компании. - Александр Высоцкий

деятельность по продажам, чтобы определить, какой объем продаж привлеченным клиентам, компания способна предоставить, и какой доход можно получить. Далее планы проходят через Финансовое отделение, где их сопоставляют с имеющимися оборотными средствами, так как этот план нужно будет обеспечить финансами, а потом Техническое отделение должно на основе этих данных составить план, как обеспечить компанию достаточным количеством товара.

Это может показаться необычным, так как в торговых компаниях распространена практика, когда Техническое отделение, которое отвечает за обеспечение товаром, решает сколько какого товара и когда закупать. При этом решение принимается, как правило, на основе истории продаж, что само по себе приводит к ошибкам. Вот реальная история, которая произошла в одной из торговых компаний национального масштаба. Коммерческая служба сделала анализ и обнаружила, что конкуренты выгодно закупили и готовят большую акцию по продаже ЖК-телевизоров определенной диагонали по очень хорошей цене. На складе компании были слишком большие запасы таких телевизоров, и существовал большой риск, что после начала акций конкурентами, эти запасы превратятся в неликвиды. Была срочно продумана акция, направленная на то, чтобы избавиться от этого запаса и освободить оборотные средства для закупки более конкурентоспособного товара. Продвижение и продажи выполнили задуманное и уже пили шампанское, когда узнали, что на склад поступила еще одна партия телевизоров, от которых они с большими усилиями только что избавились. Просто закупщики, обрадовавшись, что этот товар так хорошо продается, закупили его еще.

Планирование сбыта должно осуществлять отделение Распространения, так как за планирование производства определенного ЦКП всегда отвечает именно то подразделение, которое его производит. Ответственность за продукт подразумевает, что предсказывает и планирует объем производства всегда тот, кто будет его производить. Поэтому естественная последовательность - сначала отделение Распространения планирует, сколько и когда будет продано, а Техническое отделение планирует, как добыть необходимый товар вовремя и в нужном количестве, используя имеющиеся ресурсы. Конечно, может случиться, что запланированное добыть или изготовить невозможно, тогда придется снова вернуться к планированию распространения.

Можно даже сказать, что между отделениями должен существовать некоторый конфликт интересов, чтобы компания развивалась. Отделению Распространения следует запланировать настолько большие продажи продукта, чтобы Техническому отделению пришлось максимально использовать оборотные средства и «насухо выжать» поставщиков, для обеспечения поставок или производства. В свою очередь, успешно выполняя план по поставкам, Техническое отделение должно требовать больших планов по реализации от отделения Распространения.

У такого «конфликта интересов» есть еще одна сторона - в небольших торговых компаниях часто встречается ситуация, когда исторически, и продажи, и закупка товара находятся в руках одного человека, и при внедрении оргсхемы он пытается сохранить такое положение дел. Обычно хорошее решение - поставить его руководителем отделения Распространения, а Техническое отделение передать другому руководителю, так как для планирования сбыта требуется очень хорошее понимание рынка и опыт, и, как правило, этому сложнее научить, чем планированию закупок или производства.

В торговых компаниях с широким ассортиментом, например в супермаркетах, в отделении Распространения находятся функции мерчендайзинга, часть которых выполняют категорийные менеджеры. В задачи мерчендайзинга входит разработка ассортимента товаров всех категорий, планов по их размещению в торговом зале таким образом, чтобы получить максимальный доход и прибыль. Фактически они планируют то, какие товары, когда и в каком количестве должны быть на полках магазина или на складе компании. А задача Технического отделения - выполнять закупку товаров так, чтобы полностью удовлетворить запросы отделения Распространения в товаре, получить у поставщиков хорошие цены и доставить товар с минимальными расходами. По сути одни задают идеальный план по наполнению полок или склада, а вторые планируют и осуществляют закупочную деятельность, чтобы выполнить этот план с минимальными издержками48.

Поэтому разделять эти функции необходимо, иначе, как показывает практика, не удастся ввести планирование и деятельность «продажи-поставки» будет напоминать игру в поддавки, так как отсутствует взаимная требовательность к выполнению планов этими подразделениями. В результате будет страдать деятельность всей компании. Обычная проблема в бизнесе - сложности с планированием дохода, ее причиной является отсутствие работающих функций отделения Распространения. Когда человек не понимает инструментов и последовательности производства подпродуктов, необходимых для создания ЦКП своего отделения, в данном случае - дохода компании, он не может планировать. Обратите внимание, планирование производственной деятельности - не простое дело, но тем не менее с ним обычно не бывает таких проблем, как с планированием дохода.

Просто разница в том, что производственники хорошо владеют технологией и точно знают, какие действия необходимо выполнить, чтобы выпустить продукцию. Если отделение Распространения не может с такой же точностью предсказывать доход, это означает только одно - нет понимания функций и отсутствует технология их выполнения.

Идеальная картина в отношении планирования дохода - руководители отделения точно знают, какие кампании по продвижению должны быть выполнены, сколько откликов они принесут и с какой эффективностью эти отклики будут обработаны продавцами, какие продукты и когда должны быть в наличии для продажи, в каком объеме они будут проданы и какой доход получен.

Основы для успешной деятельности отделения Распространения закладываются в Административном отделении, так как именно там формируются стратегические идеи о том, какие именно продукты будет предоставлять клиентам компания, какие основные каналы сбыта будут использованы, формируют стиль компании, определяют составляющие бренда.

Например, для компании, занимающейся установкой окон, служба Стратегического маркетинга должна точно определить, с какой категорией клиентов нужно работать компании, в каком ценовом сегменте, какой спектр продуктов предоставлять, какими способами продвигать. Можно назвать это маркетингом продукта компании, потому что такое точное представление о продукте и рынке ложится в основу деятельности не только отделения Распространения, эти идеи определяют также, какие технологии должны использоваться в Техническом отделении и будут влиять на работу всех отделений.

Служба Стратегического маркетинга должна точно описать:

предоставляемые продукты и их взаимосвязь: вводные, основные, дополнительные продукты;

кто является и кто не является клиентом на эти продукты, без этой информации сложно даже оценивать эффективность рекламных кампаний;

уровень цен на эти продукты и как он должен изменяться, основные принципы формирования цен и скидок;

каналы распространения;

основные элементы стиля, применяемые при формировании материалов для продвижения и упаковки, использование определённых образов, символов и цветов, оформленные в брендбук.

Только имея точное описание этих данных, можно добиться, чтобы компанию не бросало из стороны в сторону при разработке рекламных кампаний и, соответственно, чтобы со временем формировался целостный образ продуктов и узнаваемость.

Отделение Распространения состоит из трех отделов:

4 - Отдел Продвижения;

5 - Отдел Понимания;

6 - Отдел Продаж.

Необходима полная согласованность между собой этих функций: когда начинается кампания по продвижению какого-то продукта, должны быть в наличии материалы, которые