Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов - Александра Самолюбова

Естественно, в идеале она должна равняться 100 %. Но по понятным причинам это вряд ли достижимо, поэтому нормой можно считать 93–95 %.

При детальном исследовании эффективности работы операторского центра не стоит ограничиваться только вышеупомянутыми параметрами производительности. Есть еще целый ряд важнейших KPI, которые мы не будем рассматривать здесь подробно, но которые не следует сбрасывать со счетов. К ним относятся:

• стоимость вызова (Cost Per Call);

• процент отклонения реальных показателей от планировавшихся (Average Adherence to Schedule), например процент отклонения реальной средней скорости ответа от той, что планировалась изначально, и т. п.;

• процент вызовов, абоненты которых воспользовались возможностью самообслуживания (Percentage of self-service contacts) (подробнее об этом и об организации самообслуживания в целом мы поговорим в главе 7);

• процент текучести кадров (Turnover Rate) (подробнее об этом – в главе 11);

• процент вторичных продаж: продаж по восходящей и перекрестных (Percent of up-sell and cross-sell opportunities (подробнее об этом – в главе 9).

Бенчмаркинг

Мы уже несколько раз упоминали понятие «бенчмаркинг» (Benchmarking) и даже пользовались его результатами. Теперь давайте рассмотрим немного подробнее, что же это за процесс. Если говорить коротко, то применительно к Call Center бенчмаркинг означает сравнительный анализ производительности большого числа операторских центров. Обычно процесс бенчмаркинга состоит из четырех этапов:

• накопление исходных данных о производительности большого числа Центров обслуживания вызовов (нескольких сотен, а желательно – нескольких тысяч), работающих в конкретной области;

• сравнительный анализ полученных исходных данных;

• выведение лучших показателей производительности;

• расчет средних показателей производительности.

Бенчмаркинг имеет смысл проводить только для Центров обслуживания вызовов, работающих в одинаковых областях. Например, отдельный бенчмаркинг требуется для банковской сферы, для поставщиков услуг связи, для розничной торговли и т. п.

Время от времени пользоваться результатами бенчмаркинга очень полезно: это даст вам возможность понять, следуете ли вы в русле общемировых тенденций, отстаете или, наоборот, несетесь на лихом коне впереди всех. Кстати, последнее не так уж и хорошо. Конечно, мы привыкли, что всегда и во всем надо быть первыми. Но так ли это нужно управляющему персоналу операторских центров?

По словам Джона Антона, «если вы потратите слишком мало денег и ваша производительность будет слишком низкой, то ваш операторский центр будет только помехой бизнесу. С другой стороны, если вы потратите слишком много денег и ваша производительность будет слишком высокой, то ваш операторский центр станет просто невыгоден. А вот если вы затратите чуть больше, чем ваши конкуренты, и ваша производительность будет чуть выше, чем у них, то ваш операторский центр будет приносить компании одну только прибыль»[12].

Так что слишком хорошо, как, впрочем, и слишком плохо, вам в равной степени не подходит. Просто надо быть чуть выше среднего уровня.

Именно поэтому, кстати, мне не очень нравится нередко встречающийся термин Best Practices («опыт лучших»). Best Practices тоже служит для сравнительного анализа производительности различных операторских центров, но, как понятно из названия, упор делается на некоторое ранжирование и выявление лучших показателей, поэтому я предпочитаю просто бенчмаркинг.

Однако, несмотря на всю полезность этого метода у него есть два существенных недостатка:

1) чтобы воспользоваться его плодами, необходимо заплатить деньги; иначе говоря, купить отчет (Benchmarking Report) у какой-нибудь из компаний, которые специализируются на проведении бенчмаркинга. Другого пути, увы, нет. Самим опросить сотни, а то и тысячи операторских центров, да еще и в своей области (т. е. зачастую – конкурентов), не представляется возможным;

2) все еще не существует подобных профессиональных исследований для российского рынка. Казалось бы, наш рынок операторских центров уже достаточно созрел для глубокого исследования, однако пока еще некому (хотя и есть у кого) собрать статистический материал, достаточный для бенчмаркинга. Надеюсь все же, что в ближайшие годы ситуация изменится к лучшему.

Комплексное представление о качестве и эффективности работы ЦОВ

Интегрированный показатель качества

Как мы видели выше, каждый из рассмотренных показателей производительности дает представление о той или иной стороне деятельности ЦОВ. Но часто бывает полезным иметь какой-либо один параметр, назовем его интегрированным показателем качества (ИПК), позволяющий оценить всю картину в целом (рис. 5.9).

Полагаю целесообразным включать в состав ИПК такие составляющие с соответствующими значениями и удельными весами (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Составляющие интегрированного показателя качества

Рис. 5.9. Структура интегрированного показателя качества

В идеале ИПК должен равняться 100 %, это показатель нормального «здоровья» колл-центра.

Стоимость вызова

Стоимость вызова можно рассчитать по-разному в зависимости от целей, ради которых это делается. Соответственно, различают полную и операционную стоимость.

Полная стоимость вызова обычно рассчитывается на стадии запуска или реорганизации ЦОВ, а также при принятии решения о целесообразности или нецелесообразности аутсорсинга. При ее расчете учитываются следующие параметры: заработная плата операторов с учетом ЕСН, арендная плата, стоимость оборудования, число вызовов, обслуженное операторами.

Для регулярного мониторинга затрат нужна операционная стоимость, которая рассчитывается раз в неделю, в крайнем случае – раз в месяц. В этом случае учитываются только два параметра: полная заработная плата операторов (с учетом бонусов, доплаты за переработку, больничных и т. д.) – можно с учетом ЕСН, можно и без, а также число вызовов, обслуженных операторами в этом расчетном периоде. Таким образом, операционная стоимость вызова рассчитывается по формуле:

На числитель, т. е. на полную заработную плату всех операторов, оказывают влияние, естественно, два параметра: выплаты, приходящиеся на каждого оператора, и число операторов.

В общем виде выплаты, приходящиеся на каждого оператора, можно снижать тремя путями: