Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов - Александра Самолюбова

В таблице 6.1 приведены данные о производительности процесса обслуживания вызовов, накопленные за одну неделю.

Таблица 6.1. Пример хронологического отчета на уровне группы

Если взять только один столбец, а именно – среднюю скорость ответа, то ее значения выглядят вполне удовлетворительно: 9–15 секунд – отличный показатель ASA. Если же взглянуть на следующий столбец – уровень обслуживания, то радужная картинка несколько померкнет. Если в понедельник, 2 февраля 2009 года, уровень обслуживания составил 88 %, то к пятнице, 6 февраля 2009 года, он упал до 69 %. Понятно, что стоит обратить внимание на причины, вызвавшие столь негативные изменения.

Пойдем дальше. Четвертый столбец показывает процент вызовов, ожидавших ответа оператора более полутора минут. Как видим, по сравнению с понедельником число таких вызовов возросло почти в 5 раз. И наконец, последний столбец, показывающий максимальную задержку при ответе на вызов, дает еще одно подтверждение выявленной тенденции ухудшения качества обслуживания: если в понедельник максимальная задержка с ответом составляла менее двух минут, то в пятницу она вплотную приблизилась к семи минутам, что очень много.

Итак, обнаружилась негативная тенденция. Следующие наши действия могут быть примерно такими:

1) необходимо проанализировать данные за другие несколько недель. Если в течение этого периода наблюдалась такая же картина ухудшения качества обслуживания по мере продвижения от понедельника к пятнице, значит, тенденция носит не частный, а общий характер и требует более пристального внимания;

2) необходимо проанализировать, чем объясняется подобное ухудшение качества обслуживания. Это может быть вызвано всего двумя причинами (или их комбинацией): объективной, а именно – ростом нагрузки, т. е. увеличением числа и длительности звонков, и субъективной, а именно – усталостью операторов в конце недели, и отсюда – снижением скорости ответа, невнимательностью, замедлением реакции, увеличением длительности разговора и поствызывной обработки;

3) в случае объективной причины ухудшения качества обслуживания необходимо проанализировать, чем вызвано такое увеличение нагрузки.

Если это разовый всплеск, случайный или, например, обусловленный проведением рекламной кампании, то надо постараться улучшить оперативное наблюдение за операторским центром в целом или за данной конкретной группой. Ведь именно при пиковых нагрузках так важны качественный мониторинг и управление в режиме реального времени. Если же выявится устойчивая тенденция роста нагрузки к концу недели, следует обратить внимание на график работы операторов и увеличить число сотрудников в четверг и особенно в пятницу;

4) в случае субъективной причины ухудшения качества обслуживания необходим целый комплекс мер: улучшить оперативное наблюдение за ЦОВ в целом или за данной конкретной группой, провести разъяснительную работу среди операторов, обратить внимание на график их работы, с тем чтобы в пятницу, возможно, привлекались не те же сотрудники, что и в понедельник, и т. п.

Конечно, мы рассмотрели лишь гипотетический случай. В реальной жизни все еще сложнее, но, думаю, общее представление о том, насколько полезен анализ даже одного направления – скорости ответа на вызовы – для повышения эффективности работы операторского центра, вы уже получили.

В данном примере мы рассматривали недельную отчетность. Однако не менее, а даже более важной мне представляется интервальная отчетность. Мы уже говорили, что чаще всего применяется получасовой интервал. Исследование параметров производительности по получасовым интервалам может дать неоценимые результаты.

Приведем пример. В таблице 6.2 представлены сравнительные данные по средней скорости ответа за каждые полчаса для семи групп.

Таблица 6.2. Пример распределения средней скорости ответа по получасовым интервалам для нескольких групп

Из таблицы видно, что, в то время как в группах 1, 2 и 3 наблюдается явная перегрузка, в группе 4 и особенно в группе 7 заметен некоторый избыток операторов. Понятно, что необходимо одно из трех:

• либо в «горячем» режиме по мере необходимости перебрасывать операторов из группы 4 и особенно из группы 7 в проблемные группы 2, 3 и в первую очередь 1;

• либо изменить состав групп на постоянной основе: уменьшить число операторов, например, в группе 7 и увеличить их количество в группе 1;

• либо укрупнить группы, поскольку, как мы не раз говорили, чем больше они по размеру, тем выше их эффективность.

Чтобы осуществить правильный выбор, одного отчета о средней скорости ответа, конечно, недостаточно. Надо просмотреть и другие, но уже понятно, в каком направлении продолжать исследования.

Хронологические отчеты на уровне операторов

Хронологические отчеты на уровне операторов имеют важнейшее значение, во-первых, для оценки их труда, а во-вторых, что, может быть, еще более важно, при анализе эффективности процесса обслуживания вызовов. Особенно хронологические отчеты на уровне операторов важны для небольших ЦОВ, потому что именно в таких колл-центрах, во-первых, очень весом вклад каждого отдельного оператора, а во-вторых, есть возможность проводить более или менее подробный анализ его работы.

Не будем останавливаться на всем многообразии подобных отчетов. Рассмотрим лишь один пример.

В таблице 6.3 показаны данные о производительности каждого оператора, входящего в состав небольшой группы. Причем здесь нас не интересуют сведения о числе обслуженных вызовов, длительности разговора и т. п. Мы рассмотрим лишь определенные параметры, довольно наглядно показывающие уровень квалификации каждого оператора, а именно: сколько раз он испытывал затруднения при обслуживании вызова и вследствие этого запрашивал помощь супервизора, ставил вызов на удержание или даже переводил его на другого сотрудника.

Таблица 6.3. Пример параметров, показывающих уровень квалификации операторов

Сразу хочу оговориться, что, как и в предыдущих разделах, мы рассматриваем лишь гипотетический пример. В реальной жизни может случиться так, что число переводов вызовов обусловлено не недостаточной квалификацией оператора, а производственной необходимостью (например, при организации двухуровневого операторского центра, как это было описано в главе 4). В этом случае последний столбец таблицы рассматривать не стоит. Но в основном при оценке уровня компетентности операторов следует ориентироваться на все три параметра, представленные в этой таблице.