Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Перечисленные проекты кайдзен выполнялись по отношению к проблемам всех трех уровней: крупным, средним и мелким. В них участвовали разные функциональные подразделения и все сотрудники, от менеджера до члена команды. Почему рабочие и лидеры команд с почасовой оплатой брались за эти проекты, если их результатом зачастую было уменьшение числа операций, а значит, сокращение людей? Причина ясна. С момента открытия завода в Джорджтауне ни один из постоянных работников не был уволен. Тех, кто потерял свое рабочее место в результате кайдзен, переводят на другую работу, и за счет естественной убыли рабочей силы и сокращения количества временных работников количество наемного персонала постепенно нормализуется. В последнее время в Джорджтауне начали предлагать компенсационный пакет при досрочном уходе на пенсию и увольнении по собственному желанию. Стимулы столь радикальных преобразований среди прочего включают необходимость конкурировать с ценами, предлагаемыми Китаем и Кореей, стремление обрести независимость от Японии и амбициозные цели по повышению качества. Все эти вопросы постоянно обсуждаются. Задача предприятия – повышать конкурентоспособность и процветать в долгосрочной перспективе.

Способность быстро и эффективно выявлять и устранять проблемы – основа успеха Toyota. Многие составляющие производственной системы Toyota ориентированы на быстрое выявление проблем, порой в весьма жесткой форме. Непрерывное совершенствование возможно, лишь когда все уровни вашей организации готовы к решению проблем. Поразмыслите над следующими вопросами и решите, какие меры следует предпринять для повышения навыков решения задач в вашей компании.

1. Проанализируйте культурные установки вашей компании в области решения проблем.

А. Склонны ли люди скрывать или замалчивать проблемы?

Б. Оказывается ли поддержка тем, кто пытается найти решение в случае возникновения проблемы, или их обвиняют в совершении ошибок?

В. Способствует ли культура вашей организации формированию установки «мы/они»? Построена ли организационная структура так, что за решение проблем, возникающих у одних сотрудников, отвечают другие?

Г. Определите конкретные меры, которые позволят изменить вашу культуру таким образом, что выявление и решение проблем будут рассматриваться как решающий фактор успеха компании.

2. Проанализируйте навыки решения проблем в вашей компании.

А. Насколько быстро и безболезненно происходит выявление и решение проблем? (Если проблемы возникают вновь и вновь, значит, они решаются неэффективно.)

Б. Существует ли утвержденная методика решения проблем?

В. Какие меры необходимо предпринять, чтобы сформировать навыки решения проблем всех трех уровней?

Г. Какая особая подготовка требуется для развития навыков решения проблем?

3. Оцените потенциал вашей организации в отношении эффективного распределения ресурсов.

А. Использует ли ваша организация эффект рычага при распределении ресурсов для решения проблем всех трех уровней?

Б. Эффективно ли распределяются усилия при решении важнейших проблем? Почему вы так думаете?

В. Способны ли вы количественно оценить эффективность решения? Как убедиться, что вы не тратите рубль для решения копеечной проблемы?

Глава 14

Досконально разберись в ситуации и определи проблему

Прежде чем стрелять, нужно прицелиться

Во внутреннем документе Toyota Way 2001 при решении задач употребляют термин генти генбуцу – реальное участие, реальное место. Дисциплина внимательного, непосредственного и непредвзятого наблюдения за реальными процессами – отправная точка для подлинного осмысления проблемы. Такое наблюдение позволяет глубоко объяснить происходящее и его последствия для подразделения, персонала, потребителя или компании и понять, почему данная проблема заслуживает внимания. Прежде чем решать проблему, следует определить, какая будет от этого польза. На этом этапе можно оценить все проблемы, чтобы первым делом заняться самыми важными. Решение менее значительных проблем можно поручить малым группам, например кружкам качества, или отдельным работникам.

Известен анекдот, который иллюстрирует американский и японский подходы к решению проблем. Американец командует: «Готов, стреляй, целься», в то время как японец: «Готов, целься, целься, целься, стреляй». В этой шутке есть доля правды, и каждый из подходов имеет свои сильные и слабые стороны.

Многие компании в США до такой степени нацелены на краткосрочные (квартальные) результаты, что начинают усовершенствования, не удосужившись хорошенько проанализировать ситуацию. Работа ведется, и каждый квартал разрабатывается новый план на 90 дней. Такой ориентированный на краткосрочные результаты подход («сначала выстрелим, а где мишень, разберемся потом») порождает «стрельбу по воробьям», что ведет лишь к отдельным бессистемным усовершенствованиям. Часто такие беспорядочные улучшения нацелены на проблемы, не связанные с ситуацией, которую требуется изменить. Работа выполняется, но улучшений не видно, а поскольку задачи не определены, можно не сомневаться, что попытки обеспечить стабильность результатов в долгосрочной перспективе обречены на провал.

Постарайтесь избежать ошибок, расходуя слишком много сил и средств на решение незначительных проблем. Прежде чем браться за дело, хорошенько взвесьте значимость проблемы и оцените, во что обойдется решение. Не тратьте рубль, чтобы решить копеечную проблему. Если проблема несущественна по сравнению с другими, необязательно, чтобы ее решала большая команда или представитель менеджмента. За нее вполне может взяться кто-либо из рядовых сотрудников или группа, на которой данная проблема отражается в первую очередь.

Японцы (в частности, на Toyota), напротив, чрезвычайно кропотливо изучают ситуацию на начальном этапе, что приводит нетерпеливых американцев в уныние. На самом деле процесс, который кажется им бессмысленной тратой времени и сил, жизненно важен для успешного решения проблем по двум причинам.

1. Необходимо тщательно проанализировать особенности проблемы – оценить ее воздействие на потребителей, сотрудников и компанию – и решить, стоит ли тратить драгоценное время и силы на ее решение. Изобретатель Чарльз Кеттеринг говорил: «Правильно сформулировать проблему – значит наполовину ее решить». Иными словами, значительная часть усилий при решении проблем должна быть направлена на доскональный анализ ситуации, что впоследствии позволит сосредоточиться именно на проблеме, а не на ее симптомах.