Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Вот несколько основных характеристик совершенствования процесса в Джорджтауне, типичных для Toyota в целом:

1. Проекты по совершенствованию отдельных областей основаны на целях хосин канри (развертывания политики) для данного предприятия, которые связаны с целями совершенствования компании в Северной Америке, в свою очередь увязанными с целями совершенствования более высоких уровней вплоть до целей, ежегодно устанавливаемых президентом Toyota.

2. Проект по совершенствованию процесса включает этапы, описанные в главах 13–17. Его окончательный вид подобен отчету о решении проблемы формата A3, который описан в главе 18. Но в каком бы виде он ни был представлен – нарисован на доске, вывешен на стене или оформлен в виде отчета A3, – он включает одни и те же составляющие (изложение проблемы, цели совершенствования, рассмотренные альтернативы, избранные альтернативы, обоснование, результаты, дополнительные меры).

3. Процесс осуществляется в рамках цикла «планируй – делай – проверяй – воздействуй».

4. Он является составной частью процесса обучения организации, в ходе которого любой важный опыт и знания должны стать достоянием всей компании.

Чтобы поддержать радикальные преобразования, потребность в которых назрела на многих предприятиях Toyota, компания основала в Японии Глобальный производственный центр (Global Production Center, GPC). В прошлом завод в Джорджтауне считался «дочкой» завода Tsutsumi в Японии, где тоже производили Camry, и активно перенимал опыт завода по производству двигателей Kamigo в Японии. Многие американские заводы Toyota заимствовали ряд характерных черт своих «родителей». Теперь Toyota хотела унифицировать методы TPS по всему миру. Если поначалу на каждый завод в Северной Америке приезжали координаторы из Японии и в индивидуальном порядке, на практических примерах, обучали менеджеров производственной системе Toyota, то теперь, когда предприятий стало больше, чем координаторов, GPC был вынужден заняться распространением концепций TPS посредством формального обучения. Кроме того, специалисты завода в Джорджтауне могли учиться у Отдела разработок операционного менеджмента (Operations Management Development Division, OMDD) в США, который занимался обучением производственной системе Toyota поставщиков. Теперь OMDD мог предоставить свои ресурсы и для внутренней подготовки. Сотрудники завода в Джорджтауне могли по два-три года участвовать в разнообразных программах OMDD, выполняя проекты на предприятиях поставщиков для более глубокого изучения TPS.

При поддержке OMDD всех менеджеров, в том числе высшее руководство завода в Джорджтауне, обязали возглавить краткосрочные проекты кайдзен у поставщиков и получить опыт практической работы в новых условиях. Такое обучение порой заставляло менеджеров выслушивать весьма нелицеприятные критические отзывы от специалистов по TPS из OMDD. Сначала менеджеры выполняли недельный проект кайдзен на уровне процесса, а затем двухнедельный проект кайдзен на уровне системы процессов, связанных с потоком материалов и информации. Менеджеры, которые возглавляли практические семинары по кайдзен у поставщиков, впоследствии должны были ежегодно проводить четыре подобных мероприятия в своих подразделениях в Джорджтауне. Стремясь сформировать собственную базу знаний, завод в Джорджтауне создал внутреннюю Группу совершенствования производства (Operations Development Group, ODG). Выполняя проекты по кайдзен в течение двух-трех лет, лидеры групп, начальники участков и менеджеры могли приобрести разносторонний опыт работы с TPS. На каждом участке завода есть специалист по TPS, который имеет непосредственный опыт работы в данной группе или приобрел соответствующую квалификацию под ее руководством и теперь занимается проектами среднего масштаба.

С помощью хосин канри в 2003 году перед каждым заводом были поставлены чрезвычайно сложные задачи. Так, чтобы выйти на конкурентоспособный в мировом масштабе уровень цен, перед двигателестроительным заводом была поставлена задача к 2007 году снизить общие затраты на 40 %. С 2000 до 2003 год в результате кайдзен численность персонала была сокращена с 1017 до 930 человек. Однако сокращение прямых трудозатрат еще не означало снижения издержек на 40 %. Решение этой задачи требовало всестороннего анализа всех видов затрат, в том числе на рабочую силу, амортизацию, техническое обслуживание, вспомогательные производственные материалы, производственные мощности, закупаемые комплектующие и сырье. По каждому направлению были установлены целевые затраты, которые в совокупности должны были дать искомые 40 %. Не менее амбициозные задачи были поставлены в отношении качества, безопасности и запуска новых видов продукции. В 2005-м завод хотел стать лучшим предприятием Северной Америки по производительности и эффективности. Это требовало радикальных кайдзен-преобразований и преданности дао Toyota. Заводы в Джорджтауне могли оценивать собственную эффективность путем бенчмаркинга со значительно опережавшими их заводами в Японии. Двигателестроительный завод имел возможность провести бенчмаркинг, ориентируясь на завод Kamigo, выявить несоответствия, исследовать первопричины этих несоответствий и разработать план корректирующих действий. Каждый завод в Джорджтауне использовал бенчмаркинг именно таким образом. В числе прочих были реализованы следующие действия:

• Сведение к минимуму сложности оборудования за счет новых разработок в области механообработки, что позволило повысить операционную готовность.

• Использование метода «капустной грядки» для повышения визуализации операций, который предполагает детальное изучение автоматически отбракованных деталей. Фактические потери от брака отмечается на графике, после чего проводится тщательный анализ с помощью метода «пяти почему». На доске фиксируется суть проблемы, ее истинная причина, запланированные контрмеры краткосрочного и долгосрочного характера, ответственный за решение проблемы и текущий статус. Эта информация обновляется ежедневно.

• «Сжимание» линии с целью сделать ее более компактной. Физическое сближение отдельных операций ведет к снижению затрат и позволяет операторам, не подвергаясь перегрузкам, выполнять в ходе рабочего цикла дополнительную работу. Кроме того, сокращается расстояние, которое приходится преодолевать, откликаясь на сигналы андон.

• Выполнение промежуточной сборки на линии общей сборки, что позволяет снизить протяженность сборочных линий.

• Начало производства нового двигателя на базе революционной технологии механообработки (Global Engine Line), значительно более гибкой и простой в обслуживании.

• Закупка большего объема материалов и инструмента у местных поставщиков, позволяющая снизить затраты на транспортировку и обеспечить снабжение по более низким по сравнению с Японией ценам (в Америке инструмент на 30 % дешевле).