Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Возможно, называть этот процесс «решением проблем» неправильно, поскольку он не ограничивается решением проблем как таковым. Данный метод включает процесс критического и логического мышления. Он требует всестороннего анализа и размышлений (генти генбуцу и хансей), тщательного взвешивания альтернатив и продуманного образа действий, которые в совокупности ведут к получению измеримых и стабильных результатов.

Благодаря постоянному практическому применению этот процесс входит в привычку и используется фактически в любой ситуации, в которой возникает потребность совершенствования, например в ходе внедрения новых или совершенствования существующих процессов, а также как основа планирования внедрения бережливого производства. Ниже перечислено несколько ситуаций, в которых возможно применение данного процесса.

• Устранение пробелов в профессиональной подготовке и разработка плана обучения.

• Закупка нового оборудования.

• Мероприятия по снижению затрат.

• Коллективная деятельность, нацеленная на совершенствование (кружки качества, практические семинары по кайдзен).

• Повышение производительности и оптимизация потока процесса.

• Ежегодное планирование и разработка стратегии.

Любая проблема – это возможность совершенствования

Оборотная сторона проблемы – это возможность. Это утверждение стало трюизмом, способом сокрытия самого факта наличия проблем. Оно обретает реальный смысл лишь тогда, когда культура организации сориентирована на непрерывное совершенствование. Во всех организациях, включая Toyota, скрыто огромное множество проблем, а значит, и огромные возможности. Все эти проблемы можно разделить на три категории: крупные, средние и незначительные (рис. 13–1).

Немногие организации могут эффективно использовать все три категории возможностей. Довольно часто незначительные проблемы упускаются из виду вовсе, поскольку считается, что они «несущественны», а поиски решений «не оправдывают издержек». Крупные и средние возможности также используются не в полной мере из-за нехватки персонала, имеющего надлежащую для решения проблем подготовку или квалификацию (рис. 13–2). В такой ситуации основной импульс совершенствования поступает извне, со стороны менеджмента. Контроль за решением проблем также осуществляется менеджментом. Мышление в категориях «мы/они» предполагает, что за совершенствование отвечает менеджмент или те сотрудники, на которых возложены соответствующие обязанности, а дело рабочих – ждать, пока «они» устранят проблемы. Личная инициатива не поощряется по ряду причин, главным образом из-за отсутствия структуры поддержки и страха менеджеров утратить контроль над ситуацией. Кроме того, в большинстве организаций на проблемы смотрят не как на возможности для совершенствования, а как на провал, поэтому их предпочитают скрывать, а не выявлять.

Toyota добивается максимальных результатов за счет:

1. Эффекта рычага. Каждый сотрудник обучен методу решения проблем, его поощряют пользоваться им каждый день. Объединенные усилия множества людей, каждый из которых постоянно решает проблемы и вносит в процесс небольшие усовершенствования, обеспечивают огромный суммарный выигрыш. В большинстве компаний США наблюдается прямо противоположная картина: решение проблем поручают специально отобранным и обученным сотрудникам (например, инженерам или «черным поясам»); те же, кто непосредственно занят процессом, зачастую остаются в стороне.

2. Фокусирования. Ресурсы распределяются так, чтобы охватить все три уровня проблем. Целенаправленное приложение усилий позволяет более эффективно использовать систему рычагов и умножить результаты. Процесс решения проблем требует анализа и сравнения, которые позволяют персоналу сфокусировать свои усилия на самых значимых направлениях. Использование наиболее благоприятных возможностей позволяет достичь больших результатов меньшими усилиями. Кроме того, каждый работник целенаправленно устраняет небольшие проблемы, которые непосредственно влияют на его работу. Чтобы эффективно использовать свои ресурсы, Toyota применяет правило 80/20: 80 % энергии направляется на решение 20 % проблем, которые позволяют компании получить 80 % результатов.

Дао Toyota предполагает адекватное распределение ресурсов на решение проблем всех трех уровней. Рассмотрение важных вопросов обычно осуществляется под контролем менеджмента в ходе практических тренингов по кайдзен для менеджмента (их называют также практическими тренингами по кайдзен или дзисукен (рис. 13–3)). Кроме того, в обязанности менеджмента входит определение требований к организации в целом, выявление слабых мест в системе и распределение ресурсов. Возможностями среднего уровня обычно занимаются мастер, команда или отдельный работник. Это могут быть как возможности совершенствования компании в целом, так и проблемы, которые влияют на работу группы. И наконец, Toyota умело использует огромные возможности, поддерживая инициативы по совершенствованию, которые исходят от отдельных сотрудников или небольших команд. Каждый сотрудник понимает сущность процесса непрерывного совершенствования и занимается им изо дня в день, выполняя свою работу.

Непрерывное совершенствование столь важно, что изменения в процесс вносятся до последнего дня производства продукта. Это удивляет, пока не становится ясно: смысл непрерывного совершенствования – именно в его бесконечности. Если люди считают, что для начала совершенствования нужно ждать особых «условий», они никогда не приступят к нему, поскольку такие условия могут так и не сложиться. Люди часто говорят, что, если продукт или процесс прекратят свое существование через полгода, нет смысла тратить время и деньги на их совершенствование. Дао Toyota предполагает, что самое малое усовершенствование, которое даст весьма скромные результаты – скажем, позволит экономить секунду времени или цент затрат на единицу продукции в течение шести месяцев, может принести реальную пользу. Формируется убеждение, что все сотрудники на любом уровне должны постоянно заниматься совершенствованием. Любые ограничения в отношении времени и условий убивают стремление к непрерывному совершенствованию.

Поскольку в Toyota базовым навыкам решения проблем обучают всех сотрудников, все готовы заниматься решением проблем. Благодаря тому что тысячи людей изо дня в день решают проблемы, у компании появляется возможность эффективно использовать свои кадровые ресурсы. Для большинства проблем повседневного характера вполне достаточно базовых методов решения. Более замысловатые методики часто сбивают с толку тех, кто непосредственно сталкивается с проблемой. Проблемы более сложного характера требуют более высокого уровня квалификации, и для менеджмента проводятся практические семинары по кайдзен. В конце этой главы приводится пример завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, который иллюстрирует размах и интенсивность мероприятий по кайдзен на этом предприятии.