Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

На рис. 12–2 представлена традиционная модель, которой придерживаются компании, выстраивая отношения с поставщиками. Их принцип – минимальная цена за единицу. При этом если на поставщиков не давить, они будут взвинчивать цены и снижать качество. Обязанность снабженцев – не давать поставщикам спуску, заставляя их снижать цены. Мощным методом ценового прессинга являются обратные аукционы в режиме онлайн. Непосредственное наблюдение за конкурентами и стремление победить зачастую заставляют поставщика не просто предлагать более низкую цену, но и забывать при этом про собственный уровень затрат. Эту модель закупок в Delphi определяют как модель «охотников и собирателей» (см. анализ конкретной ситуации). Таким компаниям недостает сколько-нибудь профессионального понимания поставщиков. Все, на что они способны, – это взять большую дубину и пойти с ней на охоту.

Когда поставщиков заставляют занижать цены, им приходится изыскивать способы заработать. Один из путей – взимать плату за внесение изменений в конструкцию и любые дополнительные услуги. Другой способ – свести к минимуму инвестиции в продукт или процесс. Снабжение вынуждено бороться с этим, контролируя показатели поставщика и используя цифры для применения карательных мер. Всегда есть угроза, что производство продукции и ресурсы передадут конкуренту, который обходится дешевле, возможно, поставщику из страны с более низкими ставками заработной платы. Отбор дешевых поставщиков позволяет снизить затраты в краткосрочном аспекте, однако сопровождается множеством побочных негативных последствий, в числе которых нехватка деталей, проблемы с качеством, высокие затраты на выполнение гарантийных обязательств и низкий уровень инвестиций в инновации. В долгосрочном плане это приведет к росту общих затрат.

Toyota не стремится изготавливать дешевые автомобили. Ее цель – производить продукцию по разумной рыночной цене, которая, по мнению покупателя, соответствует ее ценности. Почему это отличие так важно? Такая философия предполагает, что усилия по снижению затрат не носят одностороннего характера, будучи нацеленными исключительно на минимально возможный уровень издержек. Toyota устанавливает не только цены, но и целевые затраты. Целевые затраты означают, что поставщики должны ориентироваться на уровень затрат, позволяющий получать прибыль при цене, которую платит за их продукцию потребитель. Модель бережливой цепочки поставок представлена на рис. 12–3.

Цель состоит в устранении потерь не только на заводах Toyota, но и на заводах поставщика и в промежуточных связующих процессах (например, в логистической системе). Поставщики – это продолжение обучающегося предприятия, которое занимается кайдзен. Для производства каждого из важнейших компонентов Toyota отбирает двух-трех стратегических партнеров и поощряет конкуренцию между ними. Обычно с каждым из них заключается эксклюзивный контракт на поставку соответствующего компонента для одной модели автомобиля, но при этом поставщик знает, что может потерять заказ Toyota в будущем, если станет работать недостаточно эффективно. Существует масса инструментов управления затратами и оптимизации продукта, процесса и возможностей поставщика. Вкладывая средства в формирование партнерских отношений (см. иерархию партнерских отношений выше), со временем Toyota добивается ежегодного снижения цен поставщиками, которые в обязательном порядке должны быть конкурентоспособны в мировом масштабе, однако при этом компании не приходится жертвовать качеством или инновациями.

Занимается ли Toyota поиском дешевых поставщиков в Китае и других странах с низким уровнем зарплаты для замены американских партнеров? Время от времени компания закупает в этих регионах отдельные детали, но в стратегическом плане она придерживается иной линии. Руководитель отдела снабжения в Северной Америке рассказывает:

Мы получаем определенную экономию за счет того, что поставщики второго и третьего уровня используют зарубежные источники снабжения, однако мы редко всерьез рассматриваем подобную возможность для себя из-за сложности цепочки поставок и риска. Расстояние и политическая нестабильность значительно усложняют дело. Прежде всего мы стремимся оценить уровень конкурентоспособности. Мы строим автомобили по всему миру, в Европе и странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Мы знаем уровень конкурентоспособности Toyota и стимулируем людей в Северной Америке соответствовать этому уровню.

Важно понимать, что единой стратегии формирования всех аспектов партнерских взаимоотношений не существует. Одни компании могут начать с обмена информацией, другие сразу возьмутся за обучение и развитие поставщиков. При этом нельзя упускать из виду долгосрочную концепцию развития всех перечисленных характеристик как единой системы. Конечной целью такой работы должно быть создание обучающегося бережливого предприятия.

Конкретная ситуация: создание бережливой цепочки поставок в Delphi

Компания Delphi – мировой лидер в области производства мобильной электроники, компонентов и систем для транспортных средств с годовым оборотом $28 млрд, 171 производственным предприятием в 40 странах мира и штатом в 185 тыс. чел. Delphi закупает материалы более чем у 4000 прямых поставщиков. Став в 1999 году независимой компанией, Delphi немедленно взялась за освоение бережливого производства. Первоочередной задачей было сокращение потерь и высоких затрат, которые отражались на работе компании. Как часто повторял бывший вице-председатель компании Дональд Л. Ранкл: «Бережливое производство – это цель номер один! Цели номер два у нас нет!»

На начальном этапе освоения бережливого производства Delphi уделяла основное внимание производству. На протяжении нескольких лет в компании изучали и осваивали производственную систему Toyota. Delphi разработала и документировала собственную систему процессов, которую назвала производственной системой Delphi (DMS). DMS – единая производственная система, охватывающая все функциональные направления, нацеленная на бережливое производство и бережливое снабжение внутри компании и за ее пределами.

Хотя путь был тернист, со временем Delphi удалось добиться значительного успеха за счет того, что большинство ее заводов внедрили бережливое производство. Все эти предприятия проделали огромную работу, о чем свидетельствовало награждение 20 (!) заводов компании премией Синго за совершенство в производстве. Компания Delphi поощряла свои предприятия участвовать в конкурсе на присуждение премии, понимая, что подобный стимул позволит добиться признания их достижений и благотворно скажется на репутации компании. Производственная система Delphi получила всестороннюю поддержку вплоть до уровня председателя и генерального директора Дж. Т. Баттенберга III. Всем было понятно, что DMS – это серьезно.