Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Значительная часть обмена информацией связана с необходимостью оптимизации разработки и производства автомобиля. Добиться снижения затрат до уровня, требуемого Toyota, невозможно только за счет совершенствования производства. По оценкам Toyota, примерно 70 % трудозатрат отдела снабжения приходится на этапы разработки и запуска в производство. Именно на ранних стадиях разработки продукции раскрывается и обсуждается важнейшая конфиденциальная информация, которой располагает любая компания. Обмен подобной информацией возможен лишь в атмосфере взаимного доверия.

Сумела ли ваша компания построить доверительные отношения с основными поставщиками? Какова доля технической информации, добавляющей ценность, в общем объеме коммуникации между вашей компанией и поставщиками? Мы имеем в виду обсуждение технических вопросов, которые непосредственно отражаются на проектировании и принятии решений технического характера. Есть ли в вашей компании лица, отвечающие за обсуждение технических вопросов с поставщиками? Обладают ли эти лица высокой квалификацией и уполномочены ли они принимать решения, касающиеся изготавливаемой продукции? Удается ли вашим инженерам найти с поставщиками общий язык, который делает коммуникацию своевременной, эффективной и целенаправленной?

Совместная деятельность по совершенствованию

Многие известные нам американские поставщики ликовали, заключив первый контракт с Toyota, даже если речь шла о небольшом заказе, не сулящем значительных прибылей. Они знали, что помимо роста объема продаж этот заказ даст им возможность учиться, совершенствоваться и… улучшать свою репутацию перед другими потребителями. Toyota не просто покупает у поставщиков комплектующие. Toyota занимается развитием потенциальных возможностей поставщика. Заключить контракт с Toyota – все равно что поступить в один из лучших университетов. Toyota ставит перед собой задачу не просто обучить поставщиков использованию отдельных методов и инструментов бережливого производства, но помочь им освоить иной образ мышления в отношении решения проблем и совершенствования процессов.

Toyota придерживается подхода, предполагающего обучение на практике и собственном опыте. Хотя в Toyota есть несколько учебных курсов, например курс по TPS, они, как правило, представляют собой непродолжительные занятия обзорного характера. Предпочтительным методом обучения TPS служит выполнение проекта на заводе поставщика. В 1990-е годы Toyota создала Центр поддержки поставщиков Toyota (TSSC, Toyota Supplier Support Center), 100 %-е дочернее предприятие, задача которого – обучение TPS. Предполагалось, что Центр будет работать совместно с поставщиком, внедряя TPS на производстве одного семейства продуктов. К созданию модели TPS привлекаются несколько инженеров и менеджеров компании-поставщика, которые получают возможность познакомиться с TPS на собственном опыте в ходе практической работы. После внедрения TPS поставщик самостоятельно занимается ее поддержанием. Интересно, что Toyota выделила Центр поддержки поставщиков (TSSC) в отдельную компанию, не связанную с системой снабжения. Задача TSSC – обучать на практике и наглядных примерах, и Toyota не хотела, чтобы поставщики работали с оглядкой, боясь, что от них потребуют дополнительного снижения цен. Процесс интенсивного освоения TPS применительно к одному семейству продуктов занимал от шести до девяти месяцев. Как правило, такая работа вела к росту производительности в два раза, повышению качества и значительному сокращению объема запасов и времени выполнения заказа.

В последнее время TSSC переключился с бесплатного консультирования на платное, причем в основном в отношении компаний, не связанных с автомобилестроением. Часть бывшего TSSC вошла в состав внутреннего Отдела развития операционного менеджмента (OMDD, Operations Management Development Division), который обучает TPS главным образом американских сотрудников Toyota. Любопытно, что в качестве одного из методов обучения в OMDD служит направление сотрудников компании на предприятия поставщиков для выполнения проекта. Здесь считают, что сотруднику Toyota будет неловко перед своими коллегами, если наставник даст его работе отрицательную оценку, а значит, лучше отправить его к поставщику, где ему не придется работать бок о бок со своими товарищами. Само собой, такое обучение приносит пользу и поставщикам.

За подготовку и развитие поставщиков в Toyota отвечает отдел снабжения, однако обучение производственной системе Toyota по-прежнему отделено от деловых отношений. При снижении затрат речь не идет об распределении экономии в пропорции 50:50. Один из специалистов Toyota по снабжению говорит:

Мы разграничиваем задачи, касающиеся снижения затрат, которые так или иначе ставятся перед всеми поставщиками, и работу по совершенствованию или поддержке поставщиков. Мы ежемесячно на два дня отправляем к поставщикам эксперта по TPS, который занимается их обучением в рамках долгосрочного партнерства, однако нам и в голову не приходит требовать от поставщиков делиться экономией от конкретных усовершенствований. Это просто часть ежегодных целевых показателей снижения затрат для поставщиков. Мои инженеры не понимают, какова связь между совершенствованием и коммерческими соглашениями отдела снабжения, и заставлять их думать об этом – значит тратить их время впустую.

Пример стратегического подхода к отношениям с поставщиками – компания Delphi, крупнейший поставщик автокомпонентов. Ее размеры позволяют работать с Toyota в глобальном масштабе, и Toyota решила инвестировать средства в ее обучение. Delphi разработала собственную программу подготовки поставщиков второго и третьего уровня по образцу Honda и Toyota и попросила Toyota направить к ней эксперта по TPS на постоянную работу в течение трех лет. Toyota согласилась лишь на два года, но предоставила Delphi одного из своих самых опытных специалистов. Delphi хотела, чтобы этот специалист работал в головном офисе компании, но Toyota настояла, чтобы он был направлен туда, где мог бы более активно участвовать в обучении персонала, занятого на производстве. Ответственный руководитель Toyota комментирует это следующим образом:

Мы отправили нашего эксперта по TPS в Delphi помочь инженерам этой компании освоить образ мышления и подходы Toyota в работе с поставщиками, но нам было нужно, чтобы он вернулся к нам через два года. Delphi попросила продлить срок его работы, и мы предложили им направить одного из ведущих инженеров или иного специалиста того же уровня к нам в Отдел развития операционного менеджмента, чтобы он мог пройти ту же подготовку, что и любой инженер Toyota: осваивайся, планируй, наблюдай и занимайся совершенствованием. Это весьма распространенный подход в отношениях сэнсэй/ученик.