Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Параллельное проектирование в Японии столь развито, что на начальных этапах программы наши инженеры выдают технические требования самого общего характера. Эта неопределенность не мешает опытным поставщикам удовлетворить требования Toyota к разработке и производству, однако менее опытные не знают, как взяться за дело, и не имеют представления о сроках. Наша задача [речь идет о головном офисе в Северной Америке] – помочь поставщикам удовлетворять требования Toyota. Для этого мы совместно с поставщиками анализируем техническую информацию, поступающую от Toyota. Технические возможности поставщика определяются наличием информации, и мы помогаем им в ее получении и интерпретации.

Не все поставщики имеют соответствующие возможности. Их американские потребители не всегда предъявляют к информации те же требования, что и Toyota, вследствие чего поставщики далеко не всегда располагают производственными данными, необходимыми для выполнения задания Toyota, – весьма прискорбная ситуация как для Toyota, так и для ее поставщиков. Молодой американский инженер по кузовам из Технического центра Toyota рассказывает:

Работать с новыми поставщиками очень непросто, в особенности когда дело доходит до получения информации о допусках. Чтобы детали поставщика соответствовали спроектированному нами кузову, поставщик должны обеспечить требуемый допуск. Случается, что поставщик приходит к нам и говорит, что не в состоянии выдержать допуск. При этом другие поставщики справляются с подобной задачей, удовлетворяя даже более жестким требованиям. Почему так происходит? У многих поставщиков данные о допусках попросту отсутствуют. Недавно имел место случай явной фальсификации данных. Число деталей исчислялось сотнями, он же вычислил среднее и сказал, что показатель точно соответствует 0,5 для любой детали. Мы прекрасно понимаем, что это практически невозможно, а значит, имеет место искажение данных. Принцип «иди и смотри» – великое дело, и мы живем в соответствии с ним. По ходу дела мы знакомим поставщиков с нашими требованиями к данным и обучаем их методам сбора информации и ее анализу.

Toyota продолжает вкладывать значительные средства в обучение американских компаний своим методам, постепенно наращивая свое присутствие в Америке. Toyota инвестировала значительные средства в стремительно растущий технический центр в Мичигане, а поставщики – в здания и оборудование для НИОКР там же, в Мичигане. В 2005 году Avalon стала первой моделью Toyota, которая была почти полностью разработана в США. В разработке по-прежнему активно участвовали инженеры Toyota в Японии, однако руководство проектированием осуществлялось на месте. Развитие поставщиков Северной Америки идет уже более пятнадцати лет и будет продолжаться в течение ближайших пятнадцати.

Почему Toyota не может взять и перевести производство комплектующих в страну с низким уровнем зарплаты, избавившись от необходимости подобных инвестиций? Дело не только в невозвратных затратах. Для Toyota процесс разработки – воплощение принципов бережливого производства. Он развивается столь быстрыми темпами, что компании не обойтись без поставщиков, которые способны шагать с ней в ногу, изо дня в день внося свой вклад. Потерять эту возможность для Toyota означает утратить важнейшую составляющую своего конкурентного преимущества.

Теперь ваша очередь. Прилагает ли ваша компания активные усилия к сокращению времени выполнения заказа при разработке продукции? Используете ли вы параллельное проектирование для обеспечения качественной и своевременной разработки? Заинтересованы ли в вы в комплектующих высшего качества, идеально совместимых друг с другом? Если вы ответили на эти вопросы положительно, значит, технические возможности вашего поставщика на уровне. Тем не менее основа успеха – не только качество комплектующих или проектирования. Важно, чтобы культура проектирования поставщика соответствовала вашей.

Обмен информацией

Когда американские компании начинают учиться строить партнерские отношения с поставщиками, им кажется, что чем больше информации предоставить поставщику, тем лучше: «Обилие информации, которая позволяет поставщику быть в курсе дела, поможет нам стать равными партнерами». В Toyota глубоко убеждены в необходимости обмена информацией, важно – какой. В Toyota коммуникации четко структурированы: заранее известно время и место встреч, четкая повестка дня и формат обмена данными.

В TTC в Мичигане имеется специальное конструкторское бюро для «совместного проектирования», где конкурирующие между собой поставщики работают под одной крышей над одним и тем же проектом. Перед ними ставится задача «встроить» свои комплектующие в автомобиль Toyota. Такая деятельность требует весьма активного участия поставщика в процессе разработки. Разные поставщики работают в различных помещениях, чтобы обеспечить надлежащую конфиденциальность. Отдельные функциональные элементы кузова, в частности люки, зеркала, замки, разрабатываются в основном на территории поставщика. Такие элементы называются комплектующими, разрабатываемыми по запросу. Обшивки потолков в салоне и напольные консоли также могут попасть в эту категорию. К примеру, если менеджмент Toyota считает, что поставщик прекрасно разбирается в механизмах замков, компания выдает ему основные технические характеристики и предлагает разработать изделие самостоятельно. Комплектующие, разрабатываемые по запросу, совместимы с основной конструкцией, но могут использоваться и вне ее. При этом инженеры Toyota активно общаются с поставщиками и следят, чтобы комплектующие соответствовали деталям кузова и элементам отделки. При совместном проектировании комплектующих представители поставщиков должны присутствовать в TTC. Разработка комплектующих по запросу осуществляется автономно и не требует присутствия в TTC. Совместное проектирование всегда осуществляется с помощью САПР Toyota и связано с интенсивным обменом информацией, тогда как комплектующие, разрабатываемые по запросу, могут создаваться с помощью систем поставщика при менее интенсивной коммуникации.

Понятно, что, участвуя в процессе «совместного проектирования», инженеры поставщика работают в тесном контакте с инженерами Toyota. Однако характер обмена информацией весьма далек от модели «чем больше, тем лучше». По большей части это непосредственное общение инженера Toyota, который отвечает за какой-либо узел, и инженера поставщика, который занимается данным узлом. Обмен информацией касается исключительно вопросов технического характера. По сравнению с другими компаниями здесь уходит значительно меньше времени на пустую болтовню. Кроме того, инженер поставщика должен освоить САПР, применяемую в Toyota. Инженеры Toyota работают с САПР самостоятельно, не перепоручая это опытным пользователям компьютерной системы. В Toyota считают, что они вправе ожидать такого же подхода и от инженеров поставщика. Поэтому бóльшую часть времени инженер поставщика занимается проектно-конструкторской работой, что во многих компаниях случается достаточно редко.