Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Поскольку в Toyota базовым навыкам решения проблем обучают всех сотрудников, все готовы заниматься решением проблем. Благодаря тому что тысячи людей изо дня в день решают проблемы, у компании появляется возможность эффективно использовать свои кадровые ресурсы. Для большинства проблем повседневного характера вполне достаточно базовых методов решения. Более замысловатые методики часто сбивают с толку тех, кто непосредственно сталкивается с проблемой. Проблемы более сложного характера требуют более высокого уровня квалификации, и для менеджмента проводятся практические семинары по кайдзен. В конце этой главы приводится пример завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, который иллюстрирует размах и интенсивность мероприятий по кайдзен на этом предприятии.

В таблицах 13–1, 13–2 и 13–3 сведены воедино характеристики трех категорий проблем, типичные масштабы конкретного вида проблем, примеры проблем каждого вида и методы их решения.

История о решении проблемы

Сотрудникам Toyota объясняют, что процесс решения проблемы подобен рассказыванию истории. Любая история имеет вводную часть или завязку, описание действующих лиц, развитие сюжета, развязку и иногда намек на продолжение. Процесс решения проблемы также состоит из отдельных глав или этапов. Подобно хорошему повествованию, правильный процесс решения проблемы плавно перетекает от этапа к этапу, которые неразрывно связаны между собой. Завершение одного этапа ведет к следующему, и весь процесс носит целостный и непрерывный характер. Вот «главы» истории о решении проблемы:

• Получить исчерпывающее представление о текущей ситуации и определить проблему.

• Тщательно проанализировать коренные причины проблемы.

• Как следует взвесить альтернативные решения, добиваясь консенсуса.

• Применить цикл PDCA «планируй – делай – проверяй – воздействуй»:

– планируй: разработать план действий;

– делай: быстро внедрить решения;

– проверяй: проконтролировать результат;

– воздействуй: внести необходимые поправки в решения и план действий и определить дальнейшие этапы.

• Размышлять и учиться по ходу дела.

Такое повествование может содержать и дополнительные сведения, но, как правило, они попадают в одну из названных категорий. Как все хорошие истории, один процесс решения проблемы не похож на другой, но его базовая структура остается неизменной.

В главах 14–17 мы подробно поговорим обо всех этапах процесса решения проблемы и дадим полное представление о цикле PDCA. Вы заметите, что глава 14, посвященная осмыслению текущей ситуации и определению проблемы, является самой длинной, а каждая следующая глава, описывающая очередной этап решения проблемы, короче предыдущей. Это отражает уровень значимости этапов и их трудоемкость. Важнее всего правильно понять проблему, и именно этот этап требует максимальных усилий, поскольку даже прекрасно выполненная работа не будет иметь долговременного эффекта, если она нацелена на решение не той проблемы. Тем не менее в большинстве случаев мы отмечаем, что люди довольствуются получением самого поверхностного представления о проблеме и с жаром принимаются за поиск решений методом мозгового штурма. Мозговой штурм – приятное и увлекательное занятие, и нам не терпится перейти к этому этапу, однако он-то как раз является самым простым. Практическая методика решения задач в Toyota представляет собой четко регламентированный процесс, который не всегда идет легко и гладко. Прежде чем принимать решения и браться за их внедрение, нужно все хорошо обдумать и взвесить.

Конкретная ситуация: кайдзен на заводе Toyota в Джорджтауне

На заводе в Джорджтауне, штат Кентукки, первом полностью принадлежащем Toyota сборочном предприятии за пределами Японии, поначалу изготавливали только Camry. Завод быстро расширялся и скоро стал местом паломничества тысяч посетителей, которым хотелось посмотреть на то, как прямо у них под боком функционирует TPS. С самого начала завод стал одна за другой получать награды агентства J. D. Power, которые во множестве висели на стенах.

Завод в Джорджтауне был крупным предприятием. Здесь занималось изготовлением двигателей, штамповкой, сваркой, покраской, литьем пластиковых бамперов и приборных панелей, сборкой. Со временем завод занялся моделью Avalon и мини-вэном Sienna, позднее мини-вэн сменила двухдверная Solara. Изменение объемов производства, смена моделей, замена оборудования (например, совершенно новый кузовной цех) и рост предприятия делали жизнь завода весьма бурной, и времени на то, чтобы перевести дух, практически не оставалось. Учитывая то обстоятельство, что многие компании пытались переманить обученных методам Toyota сотрудников, заводу было не так-то просто удержаться на уровне предъявляемых к нему высоких требований. К 2004 году численность персонала достигла 7800 человек, и менеджеры почувствовали, что размеры предприятия начинают препятствовать эффективной коммуникации. Вместо того чтобы мыслить категориями небольшого поселка, они были вынуждены переключиться на масштабы крупного города, окруженного массой мелких пригородов.

В 2000 году рост предприятия и уход менеджеров поставили завод в весьма затруднительное положение. Число наград J. D. Power значительно сократилось, да и получать их завод стал куда реже. Острая потребность в снижении затрат, диктуемая ростом конкуренции со стороны Китая и Кореи – стран с низким уровнем зарплаты, настоятельно требовала заняться радикальным кайдзен. Хотя кайдзен и был неотъемлемой частью культуры завода, по большей части он заключался в систематическом решении проблем, которое перемежалось с крупными преобразованиями в связи с запуском в производство новых моделей и освоением нового оборудования. Задача сохранения конкурентоспособности требовала кайкаку (радикального кайдзен). Заводу в Джорджтауне требовалось стать максимально самостоятельным: головной офис Toyota в Японии руководил большим числом заводов по всему миру и был не в состоянии предоставить больше инженеров и координаторов из Японии. Вся надежда возлагалась на американский персонал.

В таблице 13–2 представлен ряд подходов, которые Toyota применяет для совершенствования процесса, например межфункциональные команды, кружки качества и рабочие группы во главе с лидером. Радикальные преобразования в Джорджтауне требовали применения этих и других подходов.

Вот несколько основных характеристик совершенствования процесса в Джорджтауне, типичных для Toyota в целом: