Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

• Закупка большего объема материалов и инструмента у местных поставщиков, позволяющая снизить затраты на транспортировку и обеспечить снабжение по более низким по сравнению с Японией ценам (в Америке инструмент на 30 % дешевле).

• В долгосрочной перспективе ставилась цель объединить линии сборки шести– и четырехцилиндровых двигателей в одну гибкую линию с целью значительно снизить капитальные затраты. Гибкость линии даст возможность выравнивать график по мере изменения структуры спроса на два названных типа двигателей.

На двигателестроительном заводе было проведено много небольших мероприятий по кайдзен. Вот несколько примеров:

• Сравнение с заводом Kamigo показало, что в Джорджтауне используется значительно больше рабочей силы. Было реализовано несколько небольших проектов с применением графиков ямадзуми (загрузки операторов) и анализа с помощью сводной таблицы стандартизированной работы, о которой рассказывалось в главе 6. При выполнении одного из таких проектов команда под руководством лидера группы сумела сделать из трех процессов два. Следует отметить, что когда подобный подход применяют все команды, эффект значительно возрастает. (Примечание: устранение «процесса» во многих компаниях эквивалентно сокращению рабочего места. Однако в Toyota работника не увольняют, а переводят на другую должность. С учетом естественной убыли рабочей силы, досрочного выхода на пенсию и уменьшения числа временных работников такое сокращение в конечном итоге ведет к повышению производительности труда.)

• Одна из команд занималась в кружке качества уменьшением износа инструмента, что позволило сэкономить 16 центов на каждый инструмент.

• Один из станков находился за перегородкой. Когда работники решили взглянуть, что там происходит, они обнаружили гору металлической стружки и лужу охлаждающей жидкости. Принятие мер в области профилактического обслуживания позволило решить проблему с отходами и повысить операционную готовность.

• Были созданы доски для отображения важнейших показателей результативности, более четко определены обязанности лидеров групп. Эта работа сопровождалась проведением внутренних тренингов для лидеров групп.

Для достижения намеченных целей в Джорджтауне осуществили столько преобразований, что оценить их размах в должной мере непросто. В ходе реализации каждого проекта по совершенствованию использовался единый строгий подход к решению задач с измеримыми целевыми показателями, которые обеспечивали достижение целей более высокого уровня в рамках хосин канри. Ниже приводятся примеры подобных проектов:

• Был развернут крупный проект по решению проблем с моделью Camry, выявленных в результате исследования первоначального качества агентства J. D. Power. Недостатки были обнаружены в шести местах: в ходовой части / трансмиссии, в двигателе/тормозах, в средствах контроля и дополнительном оборудовании, в окраске кузова и салона, отделке салона. Для работы по названным направлениям было создано шесть межфункциональных «команд по удовлетворению потребителей». Текущее руководство каждой командой осуществлял представитель менеджмента, общее кураторство возлагалось на «чемпиона» из высшего руководства. На заводе был создан уголок визуального менеджмента для наглядного отображения информации и проведения еженедельных получасовых экспресс-совещаний.

Каждой из шести команд был выделен участок стены для отображения информации о состоянии проекта. J. D. Power публикует результаты своих исследований дважды в год. Любая компания может заказать расширенную версию этих исследований, чтобы сравнить себя с другими фирмами. Кроме того, Toyota заказывает J. D. Power ежемесячные опросы потребителей, в ходе которых люди подробно описывают обнаруженные проблемы и сообщают идентификационные номера (VIN) автомобилей, в которых обнаружены проблемы. Для решения проблем применялся процесс, описанный в этом разделе, который содержал все перечисленные этапы, начиная с определения проблемы до поиска альтернативных решений и разработки подробного плана действий. Все это отражалось на досках оперативного контроля.

Примером может служить доскональное изучение проблемы с рулевым механизмом, которое привело к переработке его конструкции. Недостаток системы дистанционного открывания замков, из-за которого было легко нечаянно нажать кнопку открывания багажника, представлял собой не столь сложную проблему и был устранен быстрее. Решение многих из названных проблем требовало вовлечения множества подразделений компании и затрагивало политику в области качества, разработчиков, поставщиков и проектно-конструкторские подразделения в Японии (существуют модели Camry, предназначенные для Европы и Японии). Как передовое предприятие, завод в Джорджтауне возглавил этот процесс преобразований.

• В ходе бенчмаркинга процесса окончательной сборки с заводом Tsutsumi было выявлено значительное расхождение в затратах на рабочую силу, которое составляло $187 на один автомобиль. В Джорджтауне был развернут крупный проект, названный «конкурентоспособный уровень затрат за счет рационализации сборочной линии». Для ликвидации выявленного расхождения был принят ряд мер. В их числе разработанная в Джорджтауне процедура диагностики процесса, которая представляла собой методику всесторонней оценки рабочего места оператора с помощью контрольных листков. При этом учитывалось множество аспектов (подача деталей, эргономика, зона досягаемости инструмента, освещение, безопасность и т. д.), каждый из которых оценивался в баллах. Базой для оценки служила модель рабочего места, идеального с точки зрения оператора. Оценивая операцию в баллах, исследователь получает четкое представление о возможностях совершенствования и может контролировать ход улучшений. Для оценки процесса транспортировки был разработан особый инструмент диагностики. Данные процедуры выполняются лидером команды еженедельно (таким образом выверяется один процесс в неделю). Речь идет не о создании нового процесса, но о подтверждении его функционирования. Кроме того, эти процедуры с самого начала использовались для отладки процесса. Многократное применение кайдзен позволило сократить количество операций общей сборки для производства Camry с 628 на момент запуска этой модели в производство в 2001 году до 454 в 2004 году.

• Реализован проект среднего масштаба по повышению качества и снижению затрат в окрасочном цехе с двумя окрасочными камерами – для моделей Camry и Avalon (сборочная линия 1) и Camry и Solara (сборочная линия 2). Всего в этих камерах покраски работали 730 человек. При развертывании политики подразделение уделяло основное внимание безопасности, производственной среде, развитию людей и повышению производительности. В период 2000–2004 годов была развернута интенсивная работа в рамках кайдзен. В начале этого четырехлетнего процесса на завод приехали тренеры из Tsutsumi, после чего менеджеры и инженеры из Джорджтауна работали в Японии. Тогда, в 2002–2003 годах, развертывание политики требовало проведения практических семинаров по кайдзен под руководством менеджеров. Был реализован комплекс проектов кайдзен по рационализации движений, и за четыре года число процессов снизилось на 76, а завод в Джорджтауне вышел на сравнимый с Tsutsumi уровень производительности труда. В 2004 году в центре внимания был вопрос, как добиться независимости от Tsutsumi и самостоятельно заниматься внутренним развертыванием политики.