Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Легко перепутать деятельность с действенностью. Плохо сформулированная проблема и поспешный переход к поиску решений и принятию мер ведут к работе вхолостую. Если вы хотите добиться максимальной отдачи, помните, что ощутимых результатов можно добиться только с помощью внимательного определения и анализа проблемы.

Чтобы добиться максимальных результатов, нужно найти подлинную проблему

Очень непросто найти подлинные истоки проблемы. Зачастую в основе восприятия проблемы лежит личный опыт, который может сместить восприятие и помешать увидеть подлинную проблему. Если мы спросим: «В чем ваша основная проблема?», в ответ, скорее всего, услышим описание очевидной помехи, с которой регулярно сталкивается наш респондент. К примеру, оператор, который ежедневно борется с одним и тем же затруднением, считает, что именно это – подлинная проблема. Кроме того, оценка важности проблемы зависит от должностных обязанностей сотрудника. Так, работники бухгалтерии считают самыми важными проблемы, связанные с затратами. Снабженцы полагают, что нет ничего важнее поставщиков. Инженеров интересует прежде всего оборудование.

Toyota определяет метод «пяти почему» (о нем пойдет речь дальше) как «причинно-следственную цепочку», поскольку проблемы и их причины связаны между собой. Люди, занимающиеся поиском подлинной проблемы, «входят» в причинно-следственную цепочку в точке восприятия или идентификации, а не на уровне подлинной проблемы. Им кажется, что они выявили подлинную проблему, на самом же деле они очень далеки от нее, поскольку находятся не в начале, а в середине причинно-следственной цепочки. Выявление подлинной проблемы предполагает понимание ее воздействия на высшем уровне, где ее последствия сказываются в полной мере.

При определении любой проблемы в Toyota ее рассматривают в контексте важнейших показателей, к которым относят безопасность, качество, производительность и затраты (рис. 14–1). Эти критерии по своей природе связаны между собой, и негативное воздействие на один из них не может не отразиться на других. Например, если дефекты сказываются на показателях качества, скорее всего, они повлияют и на способность изготовить требуемое количество продукции, в итоге пострадает качество обслуживания. Чтобы избежать негативного влияния на потребителя, можно принять соответствующие контрмеры, например увеличить продолжительность контроля продукции или время ее изготовления. Такие особые меры ведут к повышению затрат. Оператор, который обнаружил дефект, может решить, что именно этот дефект представляет собой подлинную проблему. На самом же деле подлинная проблема состоит в негативном влиянии дефекта на потребителей, а в конечном счете и на рост общих затрат.

Взаимное расположение показателей в данной модели не связано с их значимостью. Иными словами, затраты не всегда самый важный параметр. Важнейший критерий – это удовлетворенность потребителя. Поддерживая минимально возможный уровень затрат, мы стремимся к максимальной удовлетворенности потребителя.

Задача номер один неизменна – это поставка потребителю качественной продукции. Принцип дао Toyota – никогда сознательно не передавать дефект на следующую стадию. Усилия по исправлению, изоляции или контролю дефектов негативно влияют на производительность и затраты. Заметьте, что при этом речь не идет о доставке или безопасности.

Все процессы в Toyota тесно связаны между собой, и фактический потребитель – это следующий процесс. Из-за того, что все процессы – как внутри завода, так и на заводе и в цепочке поставок – увязаны между собой, если вы не сумеете удовлетворить потребительский спрос (речь идет о потребности следующего процесса), процессы начнут останавливаться один за другим (как падающие костяшки домино), пока не встанет вся работа. Поэтому удовлетворенность потребителя всегда подразумевается и не нуждается в отдельном измерении. Если процесс не в состоянии удовлетворить спрос, это проблема производительности. Безопасность – еще одно требование, которое не нужно обсуждать при проектировании показателей: это наивысший приоритет, компромиссов здесь быть не должно.

Осмыслить данные взаимосвязи проще, оперируя понятиями проблемы, симптомов проблемы и причин проблемы.

Проведем параллель с болезнью: представьте, что вы жалуетесь врачу на боли и высокую температуру. Однако боли и жар – не проблема. Это лишь ее симптомы. Проблема в том, что вы плохо себя чувствуете (и в результате, возможно, не пошли на работу или иное мероприятие). Чтобы определить причину вашего скверного самочувствия, доктору нужна информация, поэтому он выслушивает ваши жалобы, делает анализы и собирает факты (проверяя основные показатели состояния организма). Этот процесс наглядно представлен на рис. 14–2.

Симптомы – это побочные эффекты: «Поскольку у меня эта проблема, я ощущаю эти симптомы». Чтобы найти причину (или причины), нужно проанализировать имеющуюся информацию и оценить все возможные варианты. Симптомы важны для всестороннего осмысления проблемы: они показывают, что проблема действительно существует. Кроме того, они представляют собой количественные данные, которые позволяют оценить масштабы проблемы. Например, температура тела больного в 40 °C указывает на более серьезное состояние, чем 38 °C, соответственно, в первом случае требуется более срочное вмешательство.

Взаимосвязь трех основных показателей представляет собой аналогичную модель, включающую проблемы, симптомы и причины (рис. 14–3).

В данном случае проблема – это низкая производительность, причина – плохое качество, а симптом или результат – высокие затраты. Важность этой модели в том, что она способствует комплексному осмыслению ситуации. Нам может казаться, что подлинная проблема – это проблема с качеством, однако изучив ситуацию более тщательно, мы обнаружим, что есть иные, более важные факторы (при условии, что правило никогда сознательно не передавать дефект на следующий процесс соблюдается). Хотя качество, конечно же, влияет на производительность.

Этот процесс осмысления изображен на рис. 14–4. Мы замечаем проблему в точке идентификации (там, где она обнаружена). Для перехода к рассмотрению проблемы в более широком контексте можно рассуждать так: «У нас проблема, и поэтому это происходит». Предположим, мы заметили, что станок неисправен. В результате идет брак. Мы рассуждаем следующим образом: «Станок неисправен, значит, изготавливаются бракованные детали». Продолжая размышлять в таком ключе, констатируем: «Изготовление бракованных деталей ведет к снижению производительности и повышению затрат. Следовательно, мы не можем удовлетворить спрос» или: «Следовательно, наши затраты слишком высоки». В этот момент мы начинаем осознавать значимость подлинной проблемы.