Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

1. Необходимо тщательно проанализировать особенности проблемы – оценить ее воздействие на потребителей, сотрудников и компанию – и решить, стоит ли тратить драгоценное время и силы на ее решение. Изобретатель Чарльз Кеттеринг говорил: «Правильно сформулировать проблему – значит наполовину ее решить». Иными словами, значительная часть усилий при решении проблем должна быть направлена на доскональный анализ ситуации, что впоследствии позволит сосредоточиться именно на проблеме, а не на ее симптомах.

2. Для достижения высоких результатов с минимальными затратами важно сфокусировать имеющийся потенциал и привлечь необходимые ресурсы.

Когда в Toyota спрашивают: «Почему вы взялись за эту проблему?», они имеют в виду следующее: «Как вы определили, что на эту проблему стоит тратить время и силы?», «Почему среди множества проблем вы выбрали именно эту?». Этот вопрос подразумевает еще и просьбу: «Пожалуйста, объясните ваш ход мыслей, чтобы я мог понять ситуацию, убедиться, что вы должным образом поразмыслили о происходящем, и удостовериться, что мы придерживаемся единого мнения в отношении сложившейся ситуации. Тогда я обеспечу вам необходимую поддержку и дам нужные рекомендации». В этот простой вопрос вкладывается очень и очень многое, поскольку речь идет о глубоком понимании ситуации.

Столь суровый допрос часто обижает американцев, привыкших самостоятельно справляться с ситуацией и давать исчерпывающую оценку событиям. В Toyota процесс анализирует множество людей, и все они обязательно высказывают свое мнение. Часто за первой серией вопросов следуют все новые и новые. Это этап «целься, целься, целься». Повторение вопросов приводит к ценнейшим догадкам, рассмотрение проблемы множеством разных людей выявляет массу новых деталей. В долгосрочной перспективе вы сэкономите массу времени, не отвлекаясь на второстепенные или незначительные проблемы.

Если организация не разработала эффективный метод совершенствования, у нее обязательно будет множество нерешенных проблем. Как только слово «проблема» будет произнесено вслух и ваши сотрудники узнают, что вы решили взяться за совершенствование процессов и интересуетесь существующими проблемами, скорее всего, произойдут две вещи:

1. Вас буквально засыплют проблемами, начиная со сломанных питьевых фонтанчиков и неработающих вентиляторов (которые, безусловно, необходимо починить, хотя это и не жизненно важно) и заканчивая проблемами, которые возникли много лет назад.

2. При первом же упоминании любой «проблемы» будет немедленно предлагаться ее решение. Поскольку наличие проблем пока не подтвердилось, любое решение будет преждевременным и приведет к потерям времени (поскольку возможность сфокусироваться и привлечь необходимые ресурсы отсутствует).

Не исключено, что, положив начало этому процессу, вы откроете ящик Пандоры. Заглянув внутрь, вы можете пожалеть об этом. Масштабы имеющихся возможностей и потребностей совершенствования и количество выявленных проблем могут вас обескуражить.

Культуру «готов, стреляй, целься» характеризует стремление немедленно перейти от проблемы к решению. Зачастую саму проблему упоминают лишь вскользь, после чего тратят массу времени на предложение различных решений. При этом никто четко не говорит, в чем же состоит проблема. Так можно выявить симптомы, но никак не подлинные причины.

Будьте готовы помочь людям отличить проблемы, которые можно и нужно решить быстро без глубокого анализа, от системных проблем долгосрочного характера, которые сказываются на эффективности работы сотрудника, группы или компании.

Ниже мы приводим типичный разговор, из которого видно, что люди попали в ловушку преждевременного поиска решений:

Менеджер: В последнее время у нас просто беда с дефектами. (Обратите внимание на расплывчатую формулировку проблемы.)

Работник 1: Очень много деталей повреждается при транспортировке. (Анализ коренных причин.)

Работник 2: Почему бы нам не обзавестись новыми тележками? (Резкий переход к поиску решений.)

Работник 1: Да, Джо недавно набросал эскиз такой тележки. (Разговор уходит от темы!)

Работник 3: И что случилось с его наброском?

Работник 1: Не знаю, но он его сделал, это факт.

Работник 2: Я тоже видел этот чертеж, но не знаю, что было потом. Вроде бы он поделился своими соображениями с инженером, но дальше дело не пошло.

Менеджер: Не могли бы вы выяснить у Джо, какова судьба его чертежа? Сохранился ли он? (Драгоценное время тратится впустую на решение неустановленной проблемы.)

Работник 1: Да, постараюсь разузнать что-нибудь к собранию на следующей неделе.

Проблема решена! Так ли это? И чем заключалась проблема? «Дефекты» – понятие растяжимое. Почему рабочий сделал поспешный вывод, что дефекты порождает транспортировка? Может быть, дело в его личном опыте, но ведь это лишь один из возможных вариантов. Теперь вы видите, как легко направить процесс в неправильную сторону. Разговор начался с утверждения общего характера, касающегося дефектов (проблема не была сформулирована должным образом), далее перешел на причину (транспортировка), после чего возникло решение (тележка по проекту Джо) и план действий (разузнать, как дела у Джо), и все это в течение нескольких секунд. Что произойдет дальше? Состоится разговор с Джо, затем собрание, где много времени (потери) уйдет на обсуждение того, почему предложение Джо до сих пор не используется, стоит ли его использовать вообще, хороша ли предложенная конструкция и не надо ли разработать иную. В конце концов, вероятно, будет решено изготовить новые тележки, которые со временем появятся в цеху. Вы полагаете, что это решит проблему с дефектами? Самое печальное, что людям кажется, будто они в самом деле добиваются результатов. Впрочем, не исключено, что ситуация до некоторой степени улучшится. Мы показали наглядный пример ситуации, когда, подбирая монетку в пять копеек (второстепенные причины), люди не замечают, как теряют рубли (основные причины).

Чтобы избежать преждевременного обсуждения решений и не дать процессу отклониться от верного направления, записывайте все предложенные решения, замечая при этом что-нибудь вроде: «Отлично, возможно, это неплохое решение. Чтобы не упустить из виду вашу идею, я запишу ее, и мы обсудим ее позже, когда будем анализировать варианты решений. А пока давайте не будем отвлекаться и определим, в чем же состоит проблема».