Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Следовательно: Процесс не может удовлетворить спрос без сверхурочной работы. Это подлинная проблема.

Следовательно: Не изготавливаются детали.

Следовательно: Поток продукции останавливается.

Следовательно: Линия останавливается.

Ломается робот. Начните с замеченной проблемы и двигайтесь вверх, пока не выявите подлинную проблему.

Когда подлинная проблема и ее симптомы установлены, можно сравнить последствия подлинной проблемы и стоимость, в которую обойдется решение. Кроме того, нужно определить масштабы проблемы и ее характеристики.

Определение проблемы

Чтобы что-то можно было назвать «проблемой», нужна информация по следующим четырем пунктам:

1. Фактическое состояние в настоящий момент и тенденции в прошлом.

2. Желаемый уровень (стандарт или цель).

3. Масштабы проблемы, определяемые разницей между желаемым и фактическим состоянием («разрыв»).

4. Степень и характеристики проблемы или ситуации.

При представлении данной информации рисунок стоит тысячи слов. Всегда старайтесь представить ситуацию наглядно в виде тренда (рис. 14–5). Такой график тренда должен содержать достаточное количество данных за истекший период, чтобы показать, как давно возникла ситуация (для долгосрочной оптимизации рекомендуется использовать данные как минимум за шесть месяцев, если они доступны). Эти данные следует представить таким образом, чтобы были видны характеристики проблемы. К примеру, становится ли проблема менее острой, более острой или ее состояние неизменно? Поняв это, проще определить важность решения данной проблемы по сравнению с прочими. Если ситуация ухудшается, необходимы оперативные действия, в частности меры краткосрочного характера. Если ситуация улучшается или остается неизменной, это делает будущие результаты более предсказуемыми (скорее всего, ситуация не ухудшится) и последствия бездействия (которое всегда сознательно) будут понятны.

Задача такого графика – показать ситуацию наглядно, чтобы можно было дать ей точную оценку. Для этого следует использовать фактические данные, не полагаясь на предположения или ощущения. Остерегайтесь данных, которые сопровождаются словами «Я думаю» или «Я чувствую»! Наша задача – определить уровень проблемы и получить четкое представление о ее характеристиках. Лишь после этого мы сможем понять, насколько серьезна проблема, что нужно для ее решения. Попытки смягчить серьезность проблемы по сравнению с реальным положением вещей не помогут в процессе ее решения (рис. 14–9).

Помимо прочего следует учитывать стабильность появления проблемы. Показатели примерно одинаковы день ото дня (или от периода к периоду) или отмечаются значительные колебания как в плюс, так и в минус? Проблемы, для которых характерна высокая вариация во времени, свидетельствуют о том, что ситуация неуправляема. Причиной может быть множество факторов, и изоляция причин может быть сопряжена со значительными трудностями. Проблемы эпизодического характера труднее анализировать, поскольку их проявление носит нестабильный характер. Поскольку увидеть такую проблему своими глазами не так-то просто, установление причин часто требует длительного наблюдения.

Графики на рис. 14–6–14–11 выполнены с помощью Microsoft Excel (главным образом, чтобы упростить их распечатку). Excel автоматически определяет крайние точки шкалы с учетом максимальных и минимальных показателей и вариации. В большинстве случаев выбранный программой масштаб вполне пригоден для визуального представления проблемы. Часто сбор данных и построение графиков осуществляются вручную (так предпочитают делать в Toyota), и величина шкалы определяется неверно. Эти рисунки иллюстрируют ситуации, с которыми приходится часто сталкиваться при решении проблем.

На графике на рис. 14–6 явно не хватает данных. В результате сложно понять, есть тенденция или нет. Обычно для получения ясного представления о тенденции необходимы данные за период от 6 до 12 месяцев. При построении такого графика предпочтительно использовать результирующие показатели за месяц (среднее), поскольку они позволяют увидеть тенденцию развития проблемы в долгосрочной перспективе.

График на рис. 14–7 достаточно детален, чтобы оценить данные за каждые сутки. Производительность производственного процесса колеблется в определенных пределах. Процесс не достиг уровня стабильности, а характер вариации свидетельствует, что нестабильность может быть результатом воздействия множества факторов, что повышает сложность решения проблемы[20].

График на рис. 14–8 содержит те же данные, что и на рис. 14–7, однако из-за сжатой вертикальной шкалы вариабельность искусственно завышена. Проблема кажется более серьезной, чем на самом деле. Важно, чтобы график обеспечивал адекватное визуальное отображение ситуации, поскольку лишь тогда он позволит каждому получить четкое представление о сложности задачи.

На рис. 14–9 представлены те же данные, что и на рис. 14–7 и 14–8. Обратите внимание, что вариация визуально сглажена. Процесс кажется более стабильным, но это заблуждение. Слишком крупный шаг вертикальной шкалы искусственно занижает вариацию.

На рис. 14–10 показан эффект усреднения показателей за неделю. Поскольку не видна вариабельность между днями, визуальное воздействие графика уменьшается и в итоге создается ложное ощущение стабильности.

Сбор данных – важный фактор формирования культуры остановки процесса для устранения проблем, о которой рассказывалось в главе 8. Основное преимущество такого подхода – возможность выявлять проблемы в режиме реального времени и немедленно устранять их. Данные, используемые для решения проблем, интерпретируются с учетом долгосрочных тенденций и системного подхода.

Выстроить доказательную аргументацию

Приведенные примеры показывают, что любые проблемы сопровождаются симптомами. Если речь идет о бизнесе, симптомы проблемы сказываются на показателях результативности. Так, неспособность удовлетворить спрос проявляется в дополнительной сверхурочной работе, недопоставках, несвоевременных поставках и росте числа невыполненных заказов. Подобные показатели дополнительно подтверждают наличие проблемы и преимуществ, которые даст ее устранение.

Чтобы сосредоточить усилия на важнейших, а также требующих безотлагательного решения проблемах, Toyota использует следующие критерии: