Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

В Toyota принято начинать с анализа потерь в ходе рабочего цикла. Потери времени цикла – это потери, возникающие при каждом выполнении операции, т. е. повторяющиеся на каждом цикле; следовательно, для них характерна высокая периодичность. Суммарный эффект от устранения этих небольших потерь может быть весьма значительным. При этом их ликвидация окупается сразу и будет приносить доход постоянно. Желательно немедленно добиться хотя бы незначительной отдачи, которая будет постоянным источником притока средств в будущем. К тому же обычно небольшие потери времени легкоустранимы. Они могут включать лишние движения оператора или машины, задержки из-за ожидания или излишней обработки (делается больше, чем нужно). Понятно, что все это – формы муда (потерь), а устранение муда – первоочередная задача.

Придя на рабочее место, вы, по всей вероятности, увидите много других примеров потерь в ходе цикла и остановок процесса. Чтобы оценить общие характеристики каждой проблемы – важность, срочность, тенденции, – следует собрать данные. При этом удобно все операции разбить на две категории – добавляющие ценность и не добавляющие ценности[22], как показано на рис. 15–3. Данный пример относится к распиловке древесины, однако итоговый список операций достаточно типичен для большинства производственных процессов. Не забывайте: звенья причинно-следственной цепочки были связаны с потерями времени как в ходе цикла, так вне его, когда операция не выполняется или не происходит добавления ценности. В списке учитывают как потери в ходе цикла, так и прочие потери рабочего времени. Поскольку конечная цель состоит в выявлении причин, которые связаны причинно-следственной цепочкой с исходной проблемой, нас интересуют лишь те виды деятельности, которые отнимают время от работы по добавлению ценности. Иными словами, если оператор выполняет работу, не добавляющую ценности, однако в это время станок продолжает добавлять ценность, исправление данной ситуации не устранит проблему и усовершенствование не принесет пользы. В первую очередь следует заняться проблемами, которые сокращают время добавления ценности, а значит, порождают производственные потери.

Продолжение причинно-следственного анализа по методу «пяти почему» привело к следующей цепи причин и следствий (см. рис. 15–4). Цепочка, выделенная жирным шрифтом, выводит нас к коренной причине (в рамке).

Toyota использует данный метод, целенаправленно сужая сферу поисков, применяя правило 80/20 и акцентируя усилия на позициях, дающих максимальную выгоду. Не прекращая анализа до вскрытия коренных причин, можно обнаружить причины, которые можно быстро ликвидировать, а ликвидировав – решить исходную проблему. Такой подход можно представить в виде воронки (рис. 15–5).

Поиск причин проблемы, которые поддаются устранению

В процессе любого анализа есть вероятность перейти к поспешным, предсказуемым выводам в отношении причин. К этому часто подталкивает характер проблем, которые выходят за пределы полномочий или компетенции сотрудника. Важнейший принцип мыслительного процесса в Toyota – искать причины, на которые может непосредственно воздействовать сотрудник, решающий проблему. В ходе анализа любой проблемы всегда можно выявить причины, которые не подконтрольны тому, кто занимается ее решением. К примеру, часто в проблеме виноват поставщик материала или вспомогательные группы, например отдел технического обслуживания или конструкторско-технологический отдел (в шутку такой подход называют методом «пяти кто», и его цель – не вскрыть коренные причины, а найти главного виновника). Кроме того, порой наблюдается склонность считать некоторые причины за данность («так уж сложилось»), что исключает возможность преобразований. Проиллюстрируем это на следующем примере.

В ходе анализа операции распиловки, показанного на рис. 15–3, было установлено, что трата времени на уборку ведет к потерям на производстве. Пилы работают в три смены, каждая смена тратит на уборку 30 минут, т. е. в сутки теряется 90 минут. По цепочке пяти почему, представленной на рис. 15–2, видно, что данная операция не способна удовлетворить суточный спрос. Поскольку имеются потери времени, основная задача – использовать упущенные возможности. Причинно-следственная цепочка приобретает вид, показанный на рис. 15–6.

Уборка представляет собой сущность причины. Выявление сущности причины позволяет определить время и место появления проблемы. На этом этапе коренные причины еще не установлены, и мы продолжаем задавать вопрос «почему».

«Почему мы делаем уборку?» – спрашивает лидер, чтобы выяснить коренную причину.

Здесь наиболее вероятны следующие ответы:

«Это повышает безопасность».

«Рабочее место выглядит более привлекательным».

«Нам нравится работать в чистоте».

«Мы делаем это, потому что так велел босс».

«Это повышает качество продукции».

«Это часть программы 5S».

Все ответы правильны, однако и весьма очевидны: они «обоснованны», а значит, «так должно быть». Кто же станет спорить, что чистое рабочее место – залог безопасной работы? Кто поставит под сомнение распоряжение начальства? Но ни один из этих ответов не работает на решение проблемы! Все они ведут в тупик. Они предполагают отсутствие способности и обязанности совершенствоваться. Ответ на вопрос «Почему?» необходимо увязать с задачей использовать упущенное время, выявленная причина должна поддаваться устранению.

Взгляните на эту проблему с учетом задачи сократить время на уборку. Текущие потери времени составляют 90 минут в день. Какова будет потенциальная выгода, если снизить общую продолжительность уборки наполовину, до 45 минут в день? Подсчитать, сколько продукции можно изготовить за дополнительные 45 минут, совсем несложно. Можно поставить цель снизить общую продолжительность уборки на 50 % и наметить новый показатель объема производства. Это ключевой момент анализа – его результат должен быть измеримым, задачей же является четкое представление о воздействии выявленной причины на проблему.

Задумайтесь, что произойдет, если ответом на вопрос «Почему мы делаем уборку?» будет «Потому что рабочее место становится грязным». Если на этом этапе спросить: «Почему оно становится грязным?», это выведет нас на коренные причины. Цель в том, чтобы сократить время на уборку, а значит, в перспективе следует предотвратить загрязнение или свести его к минимуму, что позволит тратить меньше времени на уборку и увеличить полезное время производства. Чтобы четко представить, откуда берется грязь, необходимо понаблюдать за рабочей зоной. Эффективно ли предупреждение загрязнений? Не связаны ли они с утечками? Выявите участки, где скапливается грязь: можно ли предотвратить скопление отходов и мусора? Возможно, для этого следует изолировать места, где они скапливаются (в частности, пространство под столами и машинами). Понаблюдайте, эффективен ли метод уборки? Можно ли оптимизировать его, снизив тем самым продолжительность уборки. Теперь вы видите, как ответ «Потому что рабочее место становится грязным» открывает перед нами массу возможностей для совершенствования.