Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Остерегайтесь комментариев вроде: «Есть лишь один способ решения этой проблемы». Однажды подобное заявление, подтвержденное описанием решения (на его реализацию требовалось $10 000) было оспорено, и в ходе дальнейшего анализа было разработано иное, стоимостью всего $200 (к тому же позволяющее сэкономить $80 000 в год). У каждой проблемы всегда есть больше одного решения!

Существует множество способов сформировать перечень альтернатив, включая использование конкурирующих групп, как в случае с Prius. Когда проектом занимается группа, полезно использовать мозговой штурм. Многие компании прибегали к мозговому штурму, внедряя командную работу, однако, к сожалению, они часто рассматривали его как единственную составляющую командной деятельности. В конечном счете мозговой штурм перестал быть популярным. На самом деле мозговой штурм весьма помогает всесторонней оценке. Результативность мозгового штурма серьезно снижается, если предварительно проблема не была тщательно проанализирована, а процесс оценки решений и отбора оптимального варианта не вполне проработан.

Простота, затраты, контроль и возможность быстрого внедрения

Оценка с учетом критериев простоты, затрат, контроля и возможности быстрого внедрения обеспечивает реализацию самых экономичных решений. Но для начала следует исключить из рассмотрения идеи, которые не представляют собой результативных контрмер.

В процессе мозгового штурма может возникнуть много странных и неосуществимых идей. Это совершенно нормально, поскольку мозговой штурм основан на принципе, что плохих идей нет, а оценку можно делать лишь по завершении процесса. Хотя большое число идей, стимулирующих работу мысли, весьма желательно, далеко не каждая из них заслуживает рассмотрения в качестве жизнеспособного решения. Следует исключить такие идеи из общего списка сразу либо объединить сходные предложения. Затем можно заняться оценкой краткого перечня идей.

При оценке полученного перечня потенциально хороших решений можно использовать следующие критерии:

1. Позволяют ли ваши полномочия внедрить данное решение? (Можете ли вы сделать это без внешней поддержки?)

2. Можно ли внедрить данное решение без промедления? (Лучше всего сегодня.)

3. Решение простое?

4. Решение дешевое? Можно ли обойтись вообще без затрат?

5. Эффективно ли данное решение в качестве контрмеры?

Все перечисленные критерии взаимосвязаны, и обычно решение не может удовлетворять одному из них, не соответствуя прочим. Допустим, решение предполагает покупку нового станка («Если мы купим этот станок, мы сможем изготавливать больше деталей»). Такое решение не отвечает четырем критериям из пяти. Вряд ли решение о покупке нового оборудования находится всецело в вашей власти. Даже если это так, это решение нельзя реализовать быстро, и несомненно, оно не является простым и дешевым.

При использовании перечисленных критериев оценки постепенно начнут определяться характерные типы решений. В Toyota нередко начинают с рассмотрения решений, которые представляют собой изменения в методах. Метод работы изменить несложно: достаточно попросить рабочего выполнять ее по-иному. Как правило, контроль методов работы представляет собой сферу компетенции мастера. Затраты на изменение метода работы минимальны – может потребоваться новый стол, зажимное приспособление и т. д., а реализовать такое решение можно незамедлительно!

Люди часто склоняются к необыкновенным или высокотехнологичным решениям проблем. При этом непременно предлагается использовать новейшую технологию или оборудование. На самом деле это требуется весьма редко. Как бы то ни было, ожидая окончательного решения, обдумайте краткосрочные меры по улучшению ситуации, которые можно применить немедленно.

Решение копеечной проблемы не должно стоить рубль. (Так недолго и обанкротиться!) Простые и дешевые решения хороши тем, что представляют собой экономичный способ устранения причин небольших проблем (каковых множество). Это повышает рентабельность инвестированного капитала. Лучше потратить пять копеек на проблему, которая стоит рубль!

Решения, которые требуют принятия дополнительных мер впоследствии или предполагают участие третьих лиц, задерживают получение выгоды. Нередко проходит несколько недель, прежде чем дело доводится до конца. Всегда нацеливайте того, кто занимается решением проблемы, на немедленное усовершенствование, которое можно осуществить, пока фундаментальное решение еще обсуждается.

Выработка консенсуса

Применение вышеперечисленных критериев позволяет значительно сократить перечень возможных решений. Это упростит достижение консенсуса в отношении оптимального из возможных решений благодаря сужению круга альтернатив и устранению личной предвзятости и субъективности, которые могут повлиять на выбор лучших решений. Если возможности выбора ограничиваются двумя-тремя вариантами, но достичь консенсуса при этом не удается, переходите к следующему этапу: опробуйте каждую идею, чтобы убедиться в ее эффективности, и тогда преимущества и недостатки каждой идеи станут очевидны. В большинстве случаев проверка упрощает достижение консенсуса и позволяет выбрать оптимальное решение.

Следует отметить, что консенсус не означает полного согласия с предложенным решением. Мы часто слышим от менеджеров, с каким трудом соглашаются на преобразования их подчиненные. Они ошибочно полагают, что все должны стремиться к согласию и к переменам. На самом деле консенсус означает, что все готовы принять предложенное решение, даже если не считают его оптимальным. Любые разногласия в духе «мой способ» лучше «твоего» легко снять, если договориться опробовать оба метода и на деле убедиться, какой из них лучше. В исключительных случаях, когда оптимальный метод не очевиден, для определения предпочтительного варианта можно устроить, например, голосование.

Модель непрерывного совершенствования предполагает, что все находится в постоянном развитии, а значит, любая идея, внедренная сегодня, может устареть уже завтра. Как правило, если методика соблюдается и все четко понимают коренную причину, достичь согласия в отношении предложенного решения относительно несложно. Если консенсус достигается на каждом этапе процесса, к моменту внедрения большинство участников будут единодушны в отношении выбранного решения.

Проверка идей на результативность

Прежде чем браться за внедрение, важно убедиться в результативности намеченного решения. Это нужно сделать до разработки плана внедрения. От решения, успех которого маловероятен, толку мало. Умение Toyota достигать весомых результатов во многом опирается на уверенность в этих результатах до начала какого бы то ни было внедрения.