Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

В сущности, разделяя процесс реализации долгосрочных контрмер на небольшие этапы, мы применяем к решению проблем концепцию хейдзунка или выравнивания. На производстве крупный отрезок времени, скажем месяц, разбивается сначала на небольшие отрезки длиной в сутки (или смены). Суточные промежутки разбиваются на часы, и производственные показатели контролируются каждый час. Таким образом, в течение дня можно многократно (соответственно частоте проверок, т. е. ежечасно) вносить необходимые коррективы, чтобы обеспечить успешное выполнение работы к концу заданного периода (дня, потом – месяца). Применение принципа выравнивания к решению проблем заметно повышает вероятность получения желаемых результатов.

В первую очередь на стадии «планируй» решается, что, кто, когда, где и, если нужно, как. Начните с краткосрочных контрмер. Определите действия, которые позволят смягчить негативные последствия проблемы (т. е. контролировать ее возникновение). Наметьте меры, которые предупредят негативное воздействие проблемы на тех, кто находится за пределами проблемной зоны. В первую очередь речь идет о потребителе.

Назначьте лицо (не группу), которое будет ответственным за обеспечение успешной реализации контрмер. Такое ответственное лицо не принимает непосредственного участия во внедрении, но обязано заниматься разъяснением плана, координацией усилий, распределением дополнительных ресурсов, проверкой выполнения плана и информированием о результатах.

Ответственность за обеспечение успешности применения контрмер нередко путают с ответственностью за фактическое выполнение работы. Сложные задачи часто поручают не конкретному сотруднику, а команде, полагая, что для внедрения нужно много людей или что участвовать в работе хочет вся группа. Результат – отсутствие персональной ответственности, нечеткие требования и ограниченные результаты. Непременно найдите сотрудника, который готов быть лидером. При необходимости можно назначить кого-то ему в помощники, однако ответственность все равно будет на лидере. В Toyota всегда известно, кто именно отвечает за результаты. В этом суть ответственности.

В ряде случаев контрмеры надо реализовывать поэтапно или последовательно. Одновременное применение множества контрмер при поиске истинной причины низкого качества продукции может серьезно затруднить оценку эффективности каждой меры в отдельности. Порой такой метод «коврового бомбометания» приводит к успеху, однако при этом нельзя понять, каким образом он был достигнут. Согласно научному методу, если результаты проведенного эксперимента не воспроизводимы, ничего определенного сказать нельзя. Иначе говоря, если повторить результат не удается, то в будущем решение проблем станет менее эффективным, так как неизвестно, как был достигнут результат.

Сводный план действий (для описанной в главе 15 ситуации с уборками на участке распиловки древесины) представлен на рис. 17–1. Заметьте, что план не слишком подробен и содержит только данные о распределении обязанностей между членами команды. Такой уровень детализации достаточен для анализа данной работы. Ведь если желаемые результаты достигнуты, значит, план хорош и вдаваться в подробности просто нет нужды. (Так же, как не нужно проверять ход рассуждений, который позволил достичь желаемых результатов.)

Делай: внедрение решений

Наконец можно что-то сделать! Вы почти у финишной черты. И все же вы рискуете так и не добраться до финала, так как после реализации решения вы можете увидеть новые возможности совершенствования. Этот феномен связан с тем, что пока не сделаны первые шаги, дальнейшие возможности не всегда очевидны. Представьте, что перед вами лестница. Если вы смотрите вперед (прямо), вы видите лишь ступеньки. Поднявшись повыше, вы можете увидеть площадку. Это постоянное восхождение, в ходе которого перед вами постепенно открываются новые перспективы, и есть процесс непрерывного совершенствования (см. рис. 20–8).

Принимая во внимание бесконечность непрерывного совершенствования, хочется спросить: «Когда же считать проект завершенным?» Ответ: при успешном достижении цели, поставленной при формулировании проблемы. Если проблема решена (в том виде, в каком она сформулирована), можно принять, что работа окончена. Однако в Toyota в ходе решения самых разных вопросов на всех уровнях никогда не прекращается внесение небольших усовершенствований (об этом рассказывалось в главе 13). Ответственность за поддержание стабильных результатов передается тем, кто отвечает за соответствующий участок работы.

Иногда решение одной проблемы создает другую, менее значительную проблему, которая требует дальнейших преобразований. Пока процесс не выйдет на запланированные показатели, ответственный за внедрение должен продолжать наблюдение и корректировки.

Проверяй: контроль результатов

Если вы опробовали свои идеи в процессе отбора решений и убедились в их эффективности, значит, проверка усовершенствования уже проведена. Вам осталось лишь собрать фактические данные о процессе после внесения изменений и представить их графически – так же, как при формулировке проблемы. Чтобы убедиться, что улучшения действительно имели место, следует сравнить текущие результаты с предыдущими. Было бы странно обнаружить, что у вас нет данных за период, предшествующий усовершенствованию. Как можно говорить об улучшении, если не с чем сравнивать? Как правило, это случается тогда, когда люди сгорают от желания побыстрее решить проблему, не оценив ее в полной мере. (В отсутствие данных серьезность ситуации остается не более чем субъективным ощущением.)

Есть два уровня результатов: непосредственно связанные с коренной причиной и затрагивающие исходную проблему. Если выявленные коренные причины представляют собой часть правильной причинно-следственной цепочки, улучшение ситуации на уровне коренной причины передастся по цепочке к ее началу по принципу «следовательно» и приведет к улучшению исходной ситуации, как показано на рис. 17–2.

Если правильно выполнять данный процесс, решения обязательно дадут эффект. Не следует учитывать результаты, не связанные с проблемой. Так, улучшение освещения не имеет отношения к проблеме, которая состоит в неспособности удовлетворить спрос. Представленные результаты должны иметь непосредственное отношение к сформулированной проблеме и измеряться с помощью соответствующих показателей.

При проверке результатов следует сфокусироваться на проблемах высокого уровня, определенных при формулировке проблемы. Решение данных конкретных проблем может дать побочный положительный эффект. К примеру, изменение планировки рабочей зоны, о котором рассказывалось выше, может привести к высвобождению полезной площади. Возможно, это не было главной целью решения проблемы, однако это потенциальная выгода, которую можно использовать позднее.