Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

А. Нуждаются ли какие-либо из предложений в корректировке для более эффективного устранения коренной причины?

Б. Какой метод используется для проверки результативности отдельных предложений?

В. Определите количественное соотношение потенциальной выгоды и затрат для каждого решения.

Глава 17

Планируй – делай – проверяй – воздействуй

Наконец-то мы добрались до этапа внедрения! Вообще, многим так не терпится взяться за дело, что они стремятся сократить или обойти предшествующие этапы процесса. Но это роковая ошибка! Разве можно понять, что совершенствовать и сколько сил тратить, если нет четкого понимания проблемы? Вы можете целиться в несуществующую мишень. А как узнать, в какую мишень стрелять, без тщательного анализа? Перед вами будет множество мишеней (потенциальных проблем и причин), и порой вы будете попадать в цель. Но добьетесь ли вы желаемого результата, стреляя не туда, куда нужно? Едва ли. Вы будете решать отдельные проблемы и считать, что делаете «правильные вещи», однако основные показатели результативности не улучшатся. Чтобы избежать этой печальной ситуации, вначале четко определите проблему и выполните анализ коренных причин и лишь потом приступайте к внедрению.

И все же не унывайте! Вы непременно дойдете до внедрения! На самом деле по отношению к некоторым несложным проблемам осмыслить ситуацию, найти и реализовать решение можно в течение одного короткого собрания. Но даже после того как вы на совесть потрудились и нашли подходящее решение для правильно сформулированной проблемы, не спешите передвигать оборудование, сооружать стеллажи или браться за иные дела. В соответствии со знаменитым циклом Шухарта (планируй – делай – проверяй – воздействуй) первый шаг – это планирование. В сущности, вся работа, проделанная до сих пор, – это часть планирования. Осталось разработать сам план действий.

Планируй: разработка плана действий

Есть масса инструментов и приемов, которые помогают разработать план действий, включая программные средства управления проектами. Однако если речь не идет о самых сложных проблемах, применение многих подобных инструментов равносильно стрельбе из пушки по воробьям. Основное положение дао Toyota состоит в том, что метод или инструмент не так важны, как мыслительный процесс и навыки сотрудников. План действий разрабатывается в русле данного положения. Важнейшая задача – обеспечить согласованное понимание плана и приверженность ему. Если план расплывчат, а перед каждым сотрудником не поставлена четкая задача, можно считать, что ресурсы используются нерационально и результаты будут минимальными.

В Toyota предложенное решение называют контрмерой. Философия Toyota предполагает, что проблемы никогда нельзя решить полностью. Можно лишь (при помощи контрмер) смягчить последствия проблемы. Контрмеры делятся на две группы:

1. Краткосрочные контрмеры.

2. Долгосрочные контрмеры.

В Toyota понимают, что по большей части контрмеры должны быть реализованы быстро (в пределах недели), поэтому характеристики «краткосрочные» или «долгосрочные» относятся к продолжительности действия контрмер. Краткосрочные контрмеры носят временный характер, представляя собой что-то вроде повязки, наложенной в порядке оказания первой помощи, чтобы облегчить боль, пока не будет реализовано более эффективное решение. Временное решение может стать постоянным, если лучшего решения не удастся найти. Принципиально следует всегда обдумать возможность немедленных действий, которые позволят быстро улучшить проблемную ситуацию.

К примеру, если установлено, что коренная причина низкого качества связана с инструментом, а для устранения проблемы необходимо внести в его конструкцию значительные изменения (долговременная контрмера), следует реализовать контрмеры краткосрочного характера, которые позволят снизить количество дефектов и предупредить передачу дефектов на следующую операцию (контроль на рабочем месте и защита от ошибок – пока-ёкэ). В примере с распиловкой из главы 15, где имела место проблема с объемом выработки, а одной из важных причин была продолжительная уборка, временные меры, нацеленные на минимизацию потерь производственного времени, заключались в том, что уборку поручили временным работникам, которые приводили рабочие места в порядок во время плановых остановок линии на обед и перерывы. Эти меры позволили быстро получить позитивный результат, не дожидаясь внедрения долгосрочных решений.

Эффективное сочетание краткосрочных и долгосрочных контрмер позволяет Toyota получать немедленные результаты, смягчая тяжесть симптомов (как при использовании аспирина), пока разрабатывается фундаментальное решение. Тем не менее часто существующие условия затрудняют или делают невозможным реализацию окончательного решения (как при поломках робота, о которых рассказывалось в главе 14). Может быть и так, что нет времени ждать фундаментального решения. В Toyota считают, что чрезвычайно важно защитить от любых проблем потребителя (следующий процесс в потоке). Поэтому без краткосрочных контрмер, скорее всего, не обойтись.

Назначение долгосрочных контрмер – навсегда (или надолго) устранять коренные причины. Сроки здесь исчисляются неделями или месяцами. В данном случае лучше разбить задачу на этапы. Это даст два преимущества:

1. Решение задачи по частям сокращает интервалы между проверками. Это позволяет постоянно быть в курсе событий, а в случае отставания от графика позаботиться о необходимой поддержке.

2. Можно проверить гипотезу, выполнив только часть работы, вместо того чтобы ждать конца процесса (и выяснить, что идея несостоятельна).

Предположим, мы решили разработать метод канбан для пополнения запасов 2000 наименований деталей. На это может уйти два-три месяца. Команда должна проанализировать ситуацию и рассчитать точки перезаказа и размеры контейнеров, а также требуемое число карточек канбан. Проанализировав специфику всех 2000 видов деталей до начала реального внедрения, команда может обнаружить ряд недостатков метода. Если это станет понятно слишком поздно, много времени уйдет впустую. Из-за того что процесс внедрения реализуется такой «крупной партией», в течение двух-трех месяцев никаких результатов не будет. Совершенно иной эффект даст разбиение процесса внедрения на небольшие этапы – «малые партии».

Если разделить объем работ на четыре равных этапа и вначале применить канбан к 25 % самых часто используемых деталей, можно будет не только сразу получить ощутимую выгоду, но и быстро понять, работает ли метод. Команда может представить данные о проделанной работе уже через три недели, и промежуточная проверка позволит убедиться, что работа будет завершена в соответствии с графиком (с последующим представлением данных через шесть и девять недель). Соблюдение таких принципов позволяет Toyota получить немедленный результат и подтвердить успех контрмер в долгосрочном аспекте.