История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин

испытывали большое разочарование. Не было никого, кого мы можем хотя бы позвать на собеседование. Все были новичками или их результаты оставляли желать лучшего.

Для меня невозможность скомплектовать штат была чем-то новым. В самом начале пути в далеком 2010 году, когда я собирал свою первую команду, я не имел толком имени, и поэтому к нам шли новички, которых никуда не брали. Здесь вроде уже и имя было, и опыт, а качество кандидатов серьезнее не становилось. Да и вообще кандидатов особо не было.

На редких собеседованиях я сталкивался с удивительной тенденцией. Если раньше все хотели устроиться в какую-то классную компанию, то после кризиса 2014 года все хотели работу в надежной корпорации. Особенно я это ощутил, когда собеседовал бухгалтеров. Три первых человека пришли из исчезнувших компаний.

Общение с соискателями показало, что наше маленькое агентство конкурировало за кандидатов с лучшими банками страны, с огромными промышленными предприятиями и правительственными учреждениями.

Кандидаты смотрели на все. Им было не наплевать на офис, на меня, на коллег, на техническое обеспечение и даже на то, какой кофе им предстоит пить. К слову, кофе у нас не было. Самое интересное заключалось в том, что они искренне интересовались тем, как компания будет жить не через год или два, а через пять и десять лет. Причем когда они спрашивали, то просили доказательств, поэтому слов было недостаточно. Их интересовал карьерный рост и развитие, понимание, кем они смогут стать через три, четыре и пять лет. Им не хотелось прийти на работу, а потом из-за отсутствия перспектив уволиться и начать путь где-то в другом месте.

Мне становилось ясно, что не только мы их выбираем, но и они нас. У лучших кандидатов было несколько предложений, и наше проигрывало на фоне самых разных стабильных компаний, которые готовы были обеспечить практически пожизненный найм.

Тридцать первого декабря, находясь на горнолыжном курорте, я листал книгу контактов и поздравлял всех, кто был мне дорог. Дойдя до конца списка, я набрал основателя «Этажей» Ильдара Хусаинова. Он, как всегда, был очень приветлив и предложил пообедать по возвращении. Я воспринял это больше как вежливость, но от того был не менее рад.

Сразу после праздников Ильдар сам позвонил и напомнил о том, что мы договаривались на ланч. Я был удивлен этому и счастлив возможности встретиться. Встречи с ним всегда дарили какой-то новый стимул, желание жить и развиваться.

Весь обед был посвящен житейским вопросам. Я никогда от него ничего не хотел по работе и любил просто по-человечески. Я поделился с ним ситуацией в личной жизни, а также честно рассказал о том, почему принял решение о бое. Он мог меня осуждать. Все-таки его особенностью была фокусировка. Все его окружение знало, что он за жизнь и в отпуск-то почти ни разу не ездил, а таких авантюр, как моя, точно никогда бы не допустил. Тем не менее почему-то он меня понял и поддержал.

Также я ему рассказал о планах по созданию отдельного маркетингового бренда по работе с девелоперами. В силу нашей большой занятости в строительной отрасли, я давно вынашивал идею о том, чтобы появилась отдельная торговая марка для маркетингового агентства по работе с застройщиками.

Он очень заинтересовался и спросил, рассматриваю ли я возможность сделать такую торговую марку вместе с «Этажами». С его слов, в «Этажи» постоянно обращались девелоперы с запросами на консалтинг. Он хотел, чтобы эти запросы не оставались без ответов.

Разумеется, мне было интересно получить готовый источник потенциальных клиентов, а также торговую марку федеральной компании. Я ответил утвердительно, но еще особо не понимал, чем чревата наша возможная договоренность. Тогда он сказал, что возьмет недельную паузу, потому что у них уже есть кандидат на подобное партнерство. Им был, конечно же, наш конкурент Сергей.

Когда я шел со встречи, в моей голове как будто по щелчку мгновенно появилось видение того, как построить огромное федеральное консалтинговое агентство с оборотами, кратно превышающими те, которые демонстрировала моя компания. Это было парадоксально. Уже пять лет, начиная с 2014 года, я ломал голову над тем, как заставить агентство эволюционировать, а тут все мгновенно выстроилось, пока я шел от кафе до автомобиля.

Всю неделю я молился, чтобы Ильдар выбрал нас. Как мы и договаривались, ровно через семь дней он позвонил и сказал, что готов к сотрудничеству. Так появился бренд «Этажи Консалтинг». Наша компания становилась франчайзи «Этажей» по осуществлению консалтинга застройщиков.

С этого момента начала происходить магия. Как только мы поменяли название компании в вакансиях, к нам сразу же пошли другие соискатели.

Собеседования проходили одно за другим. На каждой встрече я открывал для себя всю силу того, насколько важно быть полноценной большой компанией с претензией на федеральный уровень. Пусть и маленькой, но делающей все так, словно она – большая.

Я спрашивал у кандидатов о причинах, по которым они пришли к нам, и все говорили, что понимают перспективы и что компания будет жить и развиваться. За месяц мы набрали команду.

С клиентами после смены вывески тоже случился прорыв. Никто больше не воспринимал нас местечково. Все думали, что мы – федералы, и активно интересовались тем, какие услуги оказываем. Никто больше не сомневался, что с нами можно сотрудничать вдолгую, без ограничений по географии, и никому не казалось, что мы можем умереть в процессе оказания услуги.

Самые большие перемены стали происходить у меня в голове. Получив бренд «Этажи Консалтинг», я ощутил, как у меня формируется долгосрочное видение и стратегия развития компании.

Предпринимателям свойственно недооценивать все эти высокие материи, особенно на старте развития. Вначале все задаются вопросами выживания, поэтому для них важно лишь что-то твердое, что можно потрогать руками. Как правило, это деньги.

В теории менеджмента говорится, что компания начинается с глобального видения. Это не так. Чаще поводом для создания предприятия становится какая-то схема или идея, которая позволяет заработать «здесь и сейчас». После реализации схемы и начинаются проблемы. Выжившие предприниматели не понимают, что дальше.

Думать о «дальше» жизненно важно. Предмет этих размышлений – это и есть видение со стратегией. Формируются они очень просто – насмотренностью и развитием. Вы расширяете круг общения, учитесь, ездите по стране, миру, напрашиваетесь на экскурсии к коллегам по цеху, посещаете форумы и мероприятия. Все знакомства и новые знания позволяют вам увидеть, как кто-то зарабатывает и что делает.

Работая на стадии выживания, мы не отождествляем себя с лидерами, федералами и международниками. Нам кажется, что между нашими и их результатами