Кадровые технологии - Станислав Соловьев

2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)

3. Лишение (сокращение) производственного бонуса

4. Вычет из индивидуального накопительного бонуса

5. Сокращение индивидуальной части социального пакета

Структура оплаты труда специалиста вспомогательного подразделения

Система оплаты труда — фиксированная. Доход состоит из четырех частей:

1. Константная часть (85–90 % от денежного дохода)

2. Константно-переменная часть (25 % от оклада)

3. Переменная часть (10–15 % от денежного дохода)

4. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)

Константная часть оплаты труда состоит из трех частей:

1. Должностной оклад (гарантированная ставка)

2. Доплата за квалификационный разряд (от 3 до 10 % от оклада)

3. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)

4. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части

5. Константно-переменная часть (25 % от оклада) при соблюдении требований

Переменная часть оплаты труда состоит из трех частей:

1. Сервисный бонус при выполнении предприятием квартального плана

2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения: инициативу, рационализаторские предложения и т. д.

3. Индивидуальный накопительный бонус

Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:

1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании

2. Индивидуальный социальный пакет с учетом достижений в работе

Материальные формы наказания:

1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)

2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)

3. Лишение сервисного бонуса за квартал

4. Вычет из индивидуального накопительного бонуса

5. Сокращение индивидуальной части социального пакета

Приведенные выше примеры структур оплаты труда, конечно, не являются идеальными. Они не привязаны к конкретному предприятию, не учитывают специфику его работы, но могут служить подспорьем при разработке реальных систем оплаты труда.

Справедливость материального вознаграждения достигается:

 Наличием конкретных функциональных обязанностей для каждого сотрудника;

 Разработкой понятных, измеримых критериев оценки труда всех работников;

 Четкой постановкой задач перед персоналом и постоянным контролем их выполнения;

 Регулярным подведением итогов работы, постоянным информированием персонала о достигнутых результатах;

 Постоянной обратной связью руководителей всех уровней со своими подчиненными;

 Сравнимостью результатов работы между подразделениями и работниками;

 Отсутствием «уравниловки» при оплате труда работников предприятия;

 Адекватностью материального вознаграждения достигнутым результатам.

Если материальное вознаграждение будет восприниматься большинством работников как несправедливое, то его мотивирующее воздействие станет неэффективным.

Это один из методов мотивации персонала, который не часто используют менеджеры в наших отечественных компаниях. Вместе с тем немало достаточно успешных и зрелых организаций кануло в небытие из-за потери их руководством ориентиров и видения перспективы дальнейшего роста, которая бы захватила сотрудников и стимулировала их к повышению квалификации и более эффективному труду. Многим хочется если играть, то в команде чемпионов, если достигать, то высоких целей, если быть причастным, то к значимому делу. Нельзя недооценивать при мотивации персонала в организации значение идеологических и морально-психологических аспектов. У нас сейчас принято ругать свое советское прошлое, но и в нем были яркие примеры трудового энтузиазма, стахановское движение, героический труд старших поколений в годы войны, реализация космической и ядерной программы. Мало нарисовать светлое будущее организации, надо еще, чтобы все наиболее ценные сотрудники увидели себя там в новом качестве. Это наиболее сложная и трудоемкая задача, которую приходится решать менеджерам. Далее для достижения цели ставятся задачи, они дробятся и опускаются до подразделений и отдельных работников. Эти задачи наполняются конкретными количественными и качественными показателями, затем ставятся в определенные временные рамки и превращаются в планы. Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Процесс планирования предполагает следующие основные этапы:

 Определение целей и задач;

 Изучение и анализ обстановки;

 Составление программы действий;

 Выявление необходимых ресурсов и их источников;

 Подбор непосредственных исполнителей.

Планы могут быть перспективные, годовые, квартальные, ежемесячные и ежедневные. Планирование трудового процесса является функцией, которая конкретизирует трудовую деятельность отдельного сотрудника или группы в определенных производственных условиях. Целью планирования труда является организация взаимоотношений, которая удовлетворяет как требованиям технологического процесса и целям предприятия, так и требованиям внутренних и внешних потребителей. На рисунке представлены основные элементы деятельности, участвующие в принятии решений по планированию труда и определяющие содержание трудовой деятельности. Формулу структуры труда помогает нам установить методика 5W 1H Тайити Оно.

По моему мнению, особое значение для мотивации персонала имеют ежедневные планы работы сотрудников предприятия. Такие планы желательно вводить, начиная с категории специалистов. Чтобы не превратиться в пустую формальность, ежедневное планирование должно дополняться системой контроля на всех уровнях управления. Мне приходилось наблюдать такую систему контроля, работая консультантом, в одной крупной корпорации. Работа в подразделениях начиналась ежедневно с планерки, на которой все специалисты представляли своим непосредственным руководителям планы работы на день. Каждый план зачитывался вслух, руководитель при необходимости вносил в них свои коррективы. На протяжении дня руководители проводили выборочный контроль выполнения планов у своих подчиненных. Рабочий день заканчивался кратким подведением итогов, на котором специалисты отчитывались о выполнении своих ежедневных планов. Руководитель после отчетов оценивал своих подчиненных и ставил задачи на следующий день. По регламенту утренняя и вечерняя процедура занимали по 15 минут. Ежедневное планирование работы оказывает мотивационное воздействие на персонал, повышает эффективность его труда. Достижение, как основной цели, так и промежуточных целей организации стимулируется дополнительным материальным вознаграждением персонала.