Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой - Роман Матвеев
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– Забудьте все, чему вас учили в институте. Здесь это не пригодится, – говорят на подобных работах.
– А я не учился в институте.
– Тогда вы нам не подходите: нам нужны люди только с высшим образованием!
Безусловно, как бы не проводился отбор кандидатов, на систематической основе цикл за циклом, или периодически в качестве проекта, а то и вовсе разово, в любом случае нужно нарисовать портрет того специалиста, который должен быть найден. Это называется профилем кандидата. Но важно, чтобы это был не идеальный образ и не средний, а минимально допустимый. Именно поэтому появился термин «подбор», как подбор кандидатов под заранее согласованные параметры.
Если профиля кандидата нет, то поиск сотрудников превращается в поход в магазин за продуктами для другого плохо знакомого нам человека. Представьте себе, что вам сказали купить арбуз, но каким он должен быть не сказали. Представляю вашу растерянность, когда на прилавке вы увидите не один, а сразу несколько похожих и непохожих друг на друга ягод. Но если вам закажут арбуз весом десять килограмм и спелый. То задача не слишком упростится, так как параметры спелости не определены и те признаки, что в вашем понимании будут признаком спелости, могут оказаться поводом чтобы спустить на вас собак, если арбуз окажется не сладким или уже испортившимся. Все потому что вы заранее не согласовали, какими именно признаками должен обязательно обладать предмет плотского удовольствия. Так можно наломать не мало дров прежде, чем будет найден нужный кандидат.
Не лучше и другая ситуация, когда вы становитесь героем сказки про аленький цветочек, в поисках которого чуть было не сгинул навсегда купец. У заказчика может быть запрос на настоящего супер-героя голливудских комиксов или не менее героической русской бабы из пословицы, которая и коня на скаку остановит, и в горящую избу войдет. В поисках таких кандидатов в пустую тратятся трудочасы и трудодни специалистов по отбору персонала. Это молодая девушка может в своих фантазиях рисовать идеальный образ принца на белом коне, но тогда она рискует не встретить его и остаться в старых девах. Рекрутер не имеет права так рисковать.
Этот момент не так прост, как может показаться. В управлении персоналом есть псевдоматематическая формула 10—80—10. Согласно этой формуле около десяти процентов сотрудников работают плохо, независимо от качества управления. Еще приблизительно десять процентов работают хорошо даже без участия руководства. Это и есть супер-герои. И большая часть, составляющая оставшиеся восемьдесят процентов, работает настолько хорошо, насколько хорошо ими управляют.
При работе над вакансией сразу нужно определиться с тем минимальным уровнем, который устроит заказчика. Для каких-то уникальных вакансий это вполне может и даже должен быть уровень супер-героя, например, при закрытии вакансии топ-менеджера или особого специалиста, который будет сам себе руководитель и исполнитель в одном лице. Для массовых вакансий уровня «рабочий» такой уровень явно невозможен, если компания, конечно, не готова предложить специальные супер выгодные условия, позволяющие массово переманить лучшие кадры от конкурентов и общего рынка труда. Чаще всего это должен быть уровень того большинства, что относится к категории «80».
В некоторых особых случаях для массовых вакансий может быть установлен и уровень кандидатов на самой минимальной планке, например, если компании нужно, как командованию красной армии в первое время великой отечественной войны, «пушечное мясо». Этот уровень подходит и для компаний, где отбор происходит в процессе работы, когда это осмысленная стратегия компании. Наглядным примером могут служить сетевые компании и компании, реализующие свою продукцию в поездах пригородных электричек.
Поэтому вопрос о том, что из себя представляют кандидаты, какими минимальными параметрами они должны обладать из тех, что можно достоверно оценить очень важен. Он влияет на всю последующую технологию работы с кандидатами, определяет подходящие инструменты и во многом определяет качество взаимодействия всех заинтересованных лиц.
При этом у заказчика, которым чаще всего является руководитель того или иного подразделение, часто будет иметь место неосознанное желание переложить часть своей ответственности за руководство новыми сотрудниками на рекрутера. Для понимания этого феномена есть еще одна псевдо математическая формула: 20/80. Согласно ей 20% усилий приносят 80% текущего результата, а остальные 80% усилий – оставшиеся 20% текущего результата. Сам процесс достижения результата упрощенно можно представить в виде нескольких последовательных функций: отбор> обучение> руководство. В связи с этим есть две основные стратегии найма персонала.
Первая стратегия заключается в том, чтобы брать на работу сотрудников без опыта работы. Чаще всего такой подход используется на рабочие должности, не требующие специальных знаний, и сочетается с последующим обучением. Для организации такая стратегия оказывается оправданной при массовом наборе, когда вакансия по какой-то конкретной должности бывает систематически открытой в значительном количестве. В случае с рабочими специальностями ситуация будет выглядеть, как 5—15—80. Это означает, что отбор и обучение составят те самые 20% усилий, которые принесут 80% текущего результата.
Вторая стратегия подразумевает прием на работу только при наличии требуемой квалификации и успешного опыта работы на аналогичной должности. Такой подход используют при закрытии вакансий специалистов. Чаще всего данная стратегия используется при проектном отборе специалистов и руководителей. Тогда ситуация меняется на противоположную и будет выглядеть, как 80—10—10. Усилия на отбор возрастают, но больший текущий результат приносят хоть мало затратные, но правильные обучение и руководство, а точнее предоставление сотруднику такой свободы действий и полномочий, чтобы он мог самостоятельно достигать целей организации.
Интересно то, что, несмотря на однозначную разницу подходов, организации постоянно сталкиваются с одними и теми же сложностями в обоих случаях. И новички, не имевшие опыт аналогичной работы, но прошедшие специальное обучение, и профессионалы, имеющие многолетний опыт, подтвержденный записями в трудовой книжке, часто работают не так, как от них ожидают. Причина того может крыться в том, что заказчик нечаянно забывает о своей роли в процессе достижения результата и ожидает, что нанятый сотрудник должен чудесным образом приносить плановые результаты, которые к тому же могут быть выше текущих, то есть тех, что обычно имеет его подразделение.
С этой проблемой столкнулись и в компании, где работала наша героиня. На работу продавцами нанимали персонал как без опыта работы в продажах, так и с опытом. Для всех новичков проводилось обучение по технологии продаж и ассортименту, продающемуся в магазинах. Однако, уже скоро компания обнаруживала, что поголовное большинство новых сотрудников не придерживались стандартов работы с Клиентами, работали не так, как от них ожидалось. Оказывается, что сотрудники без опыта работы не могут освоить и внедрить в свою практику материал с обучения. Но и «профессионалы» с многолетним стажем в продажах действовали не многим лучше и упорно совершали свои любимые ошибки в работе с Клиентами. Получалось, что они и ушли с предыдущего места работы, потому что у них там не получалось успешно торговать.
Что же делать, если даже имеющийся опыт не гарантирует успешной работы сотрудника? Что оценивать в претендентах, чтобы предложить заказчику подходящую кандидатуру, если успешность сотрудника еще зависит от последующего обучения, руководства и модели управления в организации? К сожалению, простого решения не существует. Необходимо комплексное решение. Но какое? Со стороны рекрутеров оно заключается в отборе персонала по компетенциям и согласование подробного профиля с заказчиком, в процессе чего с ним нужно будет договориться о разделении ответственности за отбор, обучение и руководство.
Именно к этой мысли пришла Надежда Рыбакова, целый день наблюдая за коллегами и тем, как они взаимодействуют с заказчиками, а теперь глядя на профиль кандидата и письмо от бывшего ответственного директора с его видением того, какие требования должны предъявляться к должности продавца-консультанта.
К компетенциям Надежда относила устойчивые поведенческие установки, которые обуславливают повторяющиеся модели поведения в различных рабочих ситуациях и позволяющие успешно решать стоящие перед работником задачи. Они влияют на то, как используются имеющиеся знания, умения и навыки в различных ситуациях. Рыбакова придавала им принципиальное значение, так как они во многом предопределяли успешное поведение на работе, то есть компетентность. Фактически компетентность включает в себя компетенции и дополнительно содержит необходимые для успешной рабочей деятельности знания, умения и навыки.
