Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой - Роман Матвеев

Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой

Роман Матвеев

© Роман Матвеев, 2017

ISBN 978-5-4483-8477-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Матвеев Роман Николаевич. Более 5 лет посвятил работе в компании «DNS» в качестве специалиста по обучению и развитию персонала. Значительную часть этого времени отдал оценке персонала методом ассессмент-центр для последующего развития и зачисления во внутренний кадровый резерв. И все это время я находился в прямом контакте со своими коллегами по отбору и работе с персоналом, став невольным свидетелем бесчисленного числа собеседований с кандидатами на различные должности от рабочих специальностей и специалистов до управленцев различного уровня. За это время я достиг большого мастерства в искусстве оценки персонала, разобравшись со многими ее тонкостями, которыми готов поделиться с вами.

Мой личный блог: [битая ссылка] http://imo-chaos.blogspot.ru/

Моя личная электронная почта: [email protected]

Вхожу в состав команды профессионалов «Живые люди»: [битая ссылка] https://peoplelive.ru/

Автор проекта «НеТренинг»: [битая ссылка] http://nottraining.ru/

Введение

Дорогие читатели, сразу хочу покаяться и признаться вам, как священнику на исповеди, я грешен. Дело в том, что я отношусь с большим скепсисом к традиционным методам подбора персонала. Обстоятельства так сложились, что мое рабочее место находится в одном кабинете со специалистами по подбору и поэтому я становлюсь невольным слушателем тех собеседований, которые они проводят. Это приносит мне сильные моральные муки. Все потому, что я очень плохо отношусь к разного рода интервью. А именно этот метод широко практикуется в качестве инструмента подбора. Эта нелюбовь имеет старые корни.

Я неоднократно устраивался работать в разные компании. И мне всегда было не понятно, если меня не брали на работу на основании одного интервью. Я не говорю, что моя кандидатура была лучшей. Просто я не понимаю и никогда не пойму, как на основании простой беседы, а интервью – это и есть обычный разговор, когда интервьюер задает респонденту вопросы, а тот отвечает на них, как посчитает нужным, можно принять решение о найме сотрудника.

Подобная история приключилось со мной и тогда, когда я проходил собеседование на тренера в компанию «DNS», где я успешно проработал больше пяти лет. Думаю, вы согласитесь, что никто не будет держать в штате так долго специалиста, который выполняет свою работу недостаточно хорошо. Собеседование со мной проходило в несколько этапов. Сначала я встретился со специалистом по подбору, который отыскал мое резюме в базе одного из работных сайтов и пригласил меня на встречу. Затем была очная встреча с топ-менеджером, возглавлявшим в то время одно из территориальных подразделений компании, а позже поднявшимся по карьерной лестнице еще выше. Потом пришла пора собеседования с моим функциональным руководителем и федеральным менеджером по подбору. Так как физически они находились в другом конце страны, куда солнце заходит, завершая день, то встреча эта прошла по скайпу.

К моей радости меня взяли на работу тренером. Но потом я узнал, что по моей кандидатуре было принято «раздельное» решение «судей». Два голоса было «против» и один «за», но самый весомый. В тот момент я не мог понять, что такого я не сказал или что ответил не так на вопросы руководителей, чтобы они решили, что я не подхожу компании и не справлюсь с рабочими задачами. А я, по их мнению, именно не подходил, так как других кандидатов, которым они могли бы отдать предпочтение, в тот момент на горизонте не было. Я и теперь ума не приложу, как можно по словам судить о том, на что я способен.

Позже у меня появилась догадка, почему так произошло. Возможно, федеральные специалисты исходили из мнения, что им нужен сотрудник, который должен был иметь опыт проведения центров оценки и бизнес-тренингов. У меня на тот момент такого опыта не было. Но зачем тогда вообще нужно было приглашать меня на интервью, если это являлось требованием, а не пожеланием? Фактически на работу меня взял сам директор, зная, что именно ему работать со мной, а не людям, находившимся за тысячи километров. Он, как мне кажется, не был отягощен псевдо представлениями о себе, как о гуру оценки персонала, и поэтому доверился в выборе своей интуиции. Она подсказала ему, что если сотрудник тебе понравился, то его нужно брать на работу. Тогда повезло нам обоим. Я, действительно, оказался подходящим сотрудником. Только везение ненадежная штука.

Возможно, я открою настоящую тайну, но научиться оценке и обучению персонала можно очень быстро и наоборот никогда. Если вы обладаете нужными качествами, то вас ждет успех, если нет, то никакой опыт вам не поможет и даже будет вреден.

Моя догадка только подтвердились, когда через некоторое время в штат взяли еще нескольких тренеров. Все они были без опыта в обучении персонала и работали до этого в подборе. Что они сказали на собеседовании такого, что в них увидели специалистов лучше, чем я, можно только гадать. Но именно тогда я и увидел, что они не знали, не умели и не делали многого того, что знал, умел и делал я. Конечно, во мне говорит самолюбие и человеческая зависть, но, поверьте, это не затуманило мой разум.

При этом моих будущих коллег собеседовал федеральный менеджер по подбору и работе с персоналом, тот, что в свое время был против моей кандидатуры. Почему я делаю дополнительный акцент на этом? Так ведь она, согласно своей должности, является лучшим специалистом компании в деле оценки персонала. И получается, что в моем лице она сделала принципиальную ошибку, когда на основании интервью не захотела брать на работу сотрудника, на котором сосредоточена львиная доля тренерской работы в подразделении, и взяла других, один из которых фактически не состоялся в качестве тренера, а второй работает, как мы это называем, «говорящей головой».

Не хорошо, конечно, плохо отзываться о своих коллегах. Но я пишу об этом не для того, чтобы принизить их и повысить собственную значимость, утолив жажду своего эго. Я хочу, чтобы вы знали историю моей нелюбви к интервью и были предупреждены о том, что я понимаю свою субъективность в освещении вопроса оценки персонала.

Окончательно утвердился я в своем негативном отношении к интервью, когда вплотную занялся работой с внутренним кадровым резервом. По этому направлению работы я разрабатывал и проводил упражнения для оценки кандидатов в ходе предварительного интервью и центров оценки. Как показал мой опыт, какие бы вопросы вы не задавали на интервью, дать достаточно точную оценку качествам кандидата, его умениям и навыкам, а также достоверно спрогнозировать будущее поведение на рабочем месте, а значит и то, насколько он для нее подходит невозможно. Ну как вы поймете по его ответам на ваши вопросы, достаточно ли он проактивен и ориентирован на результат, является ли он групповым лидером, ориентирован ли на Клиентов и будет ли он работать с конкурентами, персоналом, товаром, финансами и документам так, чтобы бизнес-процессы выполнялись, изменения внедрялись, а планы по продажам достигались?

Я считаю, что нет более сложного дела, чем оценка человека. Мы с вами слишком сложны, чтобы можно было оценить нас быстро, легко и точно. Поверьте, выполнить эту миссию с помощью любимого многими и разрекламированного на каждом шагу интервью любого типа невозможно. Есть существенные ограничения и у метода ассессмент-центр в нелегком деле оценки персонала.

Только критиковать можно до бесконечности долго и получать от этого большое удовольствие. Но смысл в критике без альтернативных решений нет. Поэтому я решил написать эту книгу и сделать на ее страницах свои конструктивные предложения.

При этом в данной книге вы не найдете подробных инструкций о том, где искать кандидатов, а тем более, какие вопросы потом задавать им в ходе интервью. Этому посвящено море книг и целый океан статей в интернет. В моей книге вы сможете взглянуть на себя, как в зеркало и понять, действительно ли вам нравится ваш подход к отбору персонала. Я предложу вам не много не мало начать революцию в своей профессии. Ведь для успешного рекрутинга любые интервью устарели прежде, чем они появились. Для успешного отбора персонала нужны другие техники и методы, связанные между собой технологией. Им и посвящена эта книга.

Если вы прочитали мою исповедь и простили мне мои прегрешения, то ваш разум и сердце открыты, чтобы продолжить знакомство с моим взглядом на процесс отбора персонала.

Глава 1. Технология отбора. Иногда конец – это только начало

Новый день, новая работа, новые надежды. С такими мыслями проснулась Надежда Рыбакова. Стоя перед зеркалом, она видела в нем не свое отражение, а светлое будущее, которое должно было обязательно наступить, стоит лишь еще немного подождать, стоит лишь быть немного более везучей.