Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

потоков с помощью ПСР, использовать на 100 % на благотворительные и социальные программы?»

Мой собеседник тогда согласился. Интересно, сделает ли? Может, прочитает книгу и вспомнит свое обещание?

Разговор второй.

Мы с коллегами на заводе по производству касок, защитных очков и других промышленных средств защиты. За две недели мы нашли, как увеличить там производительность труда в 1,5 раза!

Спрашиваю гендиректора:

— Вы знаете, сколько такая услуга стоит на рынке? Понимаете, что вы нам должны? А долги принято возвращать.

— Понимаем.

— Тогда вот вам наказ: как мы бесплатно вас учим и тренируем, так и вы делайте это бесплатно для тех, кто приедет учиться к вам. И еще. Поликлиника в поселке есть?

— Есть. Да еще районная на 10 тысяч человек.

— Через шаг зайдете и сделаете ее бережливой, убив все очереди и ожидания. По рукам?

— По рукам.

Тоже интересно, выполнят ли. Время покажет. И хотелось бы, чтобы сама идея платить добром за добро отозвалась в душах тысяч руководителей, собственников заводов и организаций, которым и мы, и ФЦК бесплатно оказывали услуги.

Раздел 4. Ошибки Росатома страну ничему не научили

— Может ли от перестановки слагаемых уменьшиться сумма?

— Почему мы не стали объединяться вокруг целей, которые не понимаем?

— Как сделать престижным создание новых производственных систем (НПС) в стране?

Хочется уже из 2021 года еще раз бросить взгляд на происходившее тогда и сделать некие обобщения.

Итак, первые серьезные результаты по потенциалу повышения производительности труда Росатом вскрыл в шести регионах (г. Самара, Тульская, Нижегородская, Тюменская области, Пермский край, Республика Башкортостан) на 12 заводах уже в марте 2018 года. Они, с одной стороны, были впечатляющими, а с другой, мы видели, что существуют значительные риски недостижения результатов в срок из-за недостаточной еще вовлеченности команды на предприятиях. Мы понимали, что требуется периодическая поддержка этим компаниям для достижения желаемого результата. Некоторые из них слишком самонадеянно отказались от обязательной стажировки на модельных предприятиях Росатома и поплатились за это остановкой формирования своих НПС.

Федеральному центру компетенций предстоял резкий разворот работ в этом поле, и главный вопрос был «Кем это делать?».

По плану, один эксперт Росатома должен был подготовить двух новых экспертов ФЦК или РЦК за шесть месяцев, то есть это четыре человека за год, плюс еще трех специалистов на каждом из четырех предприятий, значит, суммарно должен был обучить 16 человек в течение года.

Реально ли это в действительности? Ответ: теоретически да, такое может случиться. Но, к сожалению, как показал опыт, случается крайне редко.

Ну и где тогда было брать столько людей, которые будут делать эту сложную работу? Приходится забирать их с других предприятий страны, где уже есть подготовленные кадры. К сожалению, ФЦК вынужден был пойти этим путем. Много нелицеприятных слов слышал я от своих коллег из других корпораций по этому поводу, ведь эти специалисты с трудом выращивались и работали на производстве важнейшей стратегической продукции страны. А получалось, что вырвали людей с родных предприятий и бросили их на чужие, да еще, честно говоря, не столь важные для страны с точки зрения производимой продукции.

А где было брать других? В воздухе витала идея создания Академии производительности, но, к сожалению, она так и не была реализована. Никаких других решений не нашлось. Всем пришлось потерпеть.

Вскоре после этого был утвержден нацпроект, в рамках которого уже была поставлена задача за четыре года ввести в проект по увеличению производительности 10 тысяч заводов:

— 2175 — силами недавно созданного Федерального центра компетенций,

— 3745 — силами региональных центров компетенций,

— 4080 — самостоятельно.

Честно говоря, тогда в мае 2018 года мы серьезно задумались, реально ли ставить целью, чтобы такое количество заводов дало в первый год 10 %, во второй — 15 %, а в третий — 30 % роста производительности труда, и именно в результате нашей деятельности? Нет, конечно, предприятие может увеличить объем выпуска, отчитаться выводом отдельных служб на аутсорсинг и провести другие реальные и счетные операции с числителем и знаменателем формулы расчета производительности. Только ПСР и бережливый десант ФЦК тут будут ни при чем.

К тому же наш опыт подсказывал, что предприятий, которые самостоятельно по методикам и обучающим курсам эффективно осваивали бережливое производство, было крайне мало и продвинулись они недалеко. Как правило, все ограничивалось введением системы 5С, визуализацией производственного контроля и некоторыми стандартами рабочих мест. И как они смогут достигнуть 15–30 % роста производительности на второй и третий годы, если их уже никто не сопровождает?!

Мы уже успели подзабыть, но жизнь заставила нас вспомнить, как 10 лет назад мы помогали внедрять бережливые технологии на своих предприятиях, работали там от шести месяцев до года, получали серьезные результаты, потом уходили, и практически неизбежно, в 95 % случаев, случалась остановка в развитии ПСР или даже откат. Потому что люди еще не успевали перестроиться, изменить сознание. Господин Хаяси, видя происходящее, сказал летом 2019 года: «Широкий охват предприятий — это большая ошибка правительства РФ. Росатом совершил подобную в 2011–2012 годах. К сожалению, в масштабе страны она повторяется. Вас эти ошибки ничему не научили?»

Цепная реакция по бережливым поликлиникам

Правда, к этому времени у нас уже был опыт цепной реакции среди бережливых поликлиник Минздрава России, когда за 2017–2019 годы их охват возрос с 12 (с которых мы начинали в трех регионах) до более чем 2000 поликлиник. Но почему это стало возможным?

Несмотря на специфику, трудоемкость и глубину преобразований, в поликлиниках все-таки проще внедрять бережливые изменения, чем на заводах, так как есть возможность достаточно жесткого централизованного управления (Минздрав, губернаторы, министры здравоохранения регионов). Такая модель управления со стороны Минэкономразвития в частном реальном секторе невозможна. И заводы совсем не похожи друг на друга, в отличие от поликлиник, в которых все же присутствует более-менее типовая процессная модель. Также немаловажен вопрос острой социальной напряженности: люди действительно страдали от очередей в поликлиниках, поэтому изменения должны были быть немедленными. Президент, Общероссийский народный фронт и сама жизнь жестко формулировали эту задачу, и тогда появилась всеобщая мотивация на ее решение.

Но в случае с реализацией нацпроекта процесс был уже запущен. Мы высказывали свои соображения о проблемах с исполнением поставленной правительством задачи на многочисленных совещаниях, в том числе и в Администрации Президента, но нам отвечали, что цифра эта уже согласована на высшем уровне и отказ от нее будет очень болезненным.

Из-за складывающейся ситуации ГК «Росатом»