Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

За шесть месяцев на заводе, за один проектный цикл, можно получить только промежуточные результаты. Серьезного результата не будет. А будет только образ результата, просто отчетность наверх. Даже если вы сделаете что-то серьезное за шесть месяцев, вам скажут на заводе: „Хорошо, давайте еще“. Потому что сами они делать (бережливые изменения. — Прим. авт.) за этот срок явно не созреют».

В этот момент я бросил реплику: «Господин Хаяси, но если мы не поедем предварительно на завод и сами не отберем людей, которых можно нам прислать, то пришлют дураков». Господин Хаяси отреагировал в своей манере: «Но и вы нам сначала дураков присылали, а потом получше пошли».

Честно говоря, то, о чем нам так образно говорил Хаяси, мы и сами знали на своем опыте. Вот, например, предприятие известной обувной фирмы «Котофей» в г. Егорьевске из первой волны. Там отработали два наших человека аж восемь месяцев. И надо бы уходить. На поставщиков своих надо переключаться. А они нас в письмах всё просят и просят о помощи. Тогда я приехал к ним на завод, и гендиректор, он же один из собственников, буквально взмолился: «Не уходите! Как вы ушли, получив первые красивые результаты, мы сели тесным кругом и ясно осознали, что самостоятельно дальше не сдвинемся и даже вряд ли удержим достигнутое». Ну что тут делать?! Мы решили, что будем по мере сил помогать им.

Когда господин Хаяси встречался с руководителем госкорпорации «Росатом» Алексеем Лихачевым, он поделился таким откровением: «Правительство Японии тоже не знает, как более масштабно развивать производственные системы в стране. И Toyota не обладает такой силой, чтобы в одиночку помочь России справиться с этой проблемой. Но кое-что мы сможем. Главное, что за последние 10 лет мы убедились, что наши методики в России работают».

Хаяси и здесь продвигал ту же самую мысль, рассуждая: «Что может быть начальной точкой?

Пусть предприятия присылают своих стажеров в Росатом так же, как вы ездили в свое время в Toyota. Пусть они получают радость сначала на ваших предприятиях, а уже потом — на своих. Ни Росатом, ни Toyota не могут брать обязательства за выполнение всей национальной программы по повышению производительности в вашей стране, но мы будем всячески помогать делать образцы».

Тогда же господин Хаяси заявил, что он готов собрать пул японских компаний, которые будут работать с нашими предприятиями в режиме предприятий-побратимов, по аналогии с мировой практикой сотрудничества городов-побратимов.

На встрече с министром экономического развития Орешкиным Хаяси продолжил гнуть свою линию: «Я скажу, что думаю. Надеюсь, никого не обижу. Если вы хотите краткосрочный результат, то это к глобальным компаниям — McKinsey, Boston Consulting, PricewaterhouseCoopers. Они избавят ваши заводы от убыточных подразделений, дадут хорошие финансовые рекомендации, красивые быстрые отчеты. Это всегда к ним.

Наша же методика — к адры, культура в людях. Воспитание кадров — это всегда не слишком быстро».

Министр Орешкин пытался дискутировать: «Мне 35 лет, меня тоже интересует долгосрочный результат, но, если не стараться бежать, мы будем стоять на месте. Сказываются и культурные различия России и Японии. У нас всегда надо толкать, чтобы двигаться вперед».

Но господин Хаяси был непреклонен: «У вас выбор очень простой: либо играть цифрами, что-то закрашивать под результат, либо по принципу «меньше, да лучше», но реально двигаться вперед. Мы 10 лет с Росатомом занимаемся преобразованиями, но и сегодня видим остатки прошлой системы. Многие до сих пор пытаются играть в цифры, и далеко не все хотят заниматься реальным производством на реальной площадке. Если бы вам сегодня было 60 лет, я бы вам так жестко не говорил, но вам 35, и поэтому вам можно так сказать: у вас есть время на нашу методику».

«Принатом» — один из отраслевых образцов по ПСР — часто принимает делегации визитеров

Господин Орешкин, продолжая диалог с господином Хаяси, сказал: «Согласен, на каждом предприятии по вашей методе — это долгий путь. Но нам важно на общенациональном уровне создать положительный ореол этой темы. История одного-двух, да и даже десяти предприятий в стране эту тему не раскачает. И нам надо действовать быстро».

«Да, — отреагировал Хаяси, — конечно, надо начинать быстро. И результат надо получать сразу в нескольких регионах, но двигаться быстро можно только в некой новой атмосфере доверия, которой мы у вас пока не видим.

На Toyota любой оператор имеет возможность высказать свое мнение генеральному директору. Человек труда находится в центре, и это не игра. Это серьезно». И он имел в виду, что если наши руководители пойдут на площадку и будут реально жить ее интересами, то могут быть быстрые результаты.

«СССР победил в Великой Отечественной войне за счет того, что с 1943 года ваши командующие, молодые полководцы, все время были на переднем крае, видя реальную ситуацию и принимая решения на месте. А немецкие герцоги в седьмых поколениях всегда находились за десятки, а иногда и за сотни километров от передовой. Они пытались найти решения в штабных условиях, и именно это было причиной того, что они начали проигрывать», — с делал неожиданное отвлечение наш сенсей.

«У нас Toshiba тоже очень быстро хотела результата. Так быстро хотела, что ее управленцы начали фальсифицировать отчетность. Честно говоря, как они дальше будут развиваться, я теперь не знаю», — добавил он.

Максим Орешкин заверил, что понимает, как важно умение слушать и слышать людей с площадки, как важно личное участие в производственных процессах. Важно доверие, которое будет помогать меняться всем. Сказал, что русские медленно запрягают, но быстро едут.

В ответ на это господин Хаяси подытожил:

«К сожалению, и в Росатоме, и во многих других российских компаниях нет чувства опасности из-за того, что их компанию скоро могут разорить. Они не верят, что смерть глядит им в глаза. В Toyota тоже становится слишком много таких людей. Я беспокоюсь за будущее своей компании, да и Росатома тоже».

И, говоря о Китае как о японском и российском конкуренте, господин Хаяси высказал одну очень интересную мысль, которую проверить сможет только время: «Китай бежал очень хорошо до 2009–2010 года. Сейчас они бегут в ущерб долгосрочному результату». Надеюсь, что прочитавшие эту книгу будут иметь возможность увидеть в будущем, что означали слова нашего великого подвижника из Toyota.

По итогам этих встреч мы подготовили и отправили на предприятия первой волны следующее