Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

ФОИВ бесплатно. По решению президиума Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам первыми в программу повышения производительности вошли Республики Башкортостан и Татарстан, города Пермь и Самара, Тульская и Тюменская области.

В беседе с министром экономического развития первый руководитель Росатома сразу сказал, что специалисты ПСР готовы помогать, и просил к этой программе сразу присоединить Нижегородскую область — зону максимального влияния Росатома, в которой находится ряд наших ведущих предприятий. Орешкин не возражал, пообещал на ближайшем заседании у Дмитрия Анатольевича Медведева добавить Нижегородский регион. И сделал это.

Мы приступили к работе. 2 ноября 2017 года прошел семинар, на который приехали представители всех перечисленных республик и регионов на уровне министров промышленности, представителей фондов развития промышленности. Мы обсуждали, как конкретно собираемся двигаться. По Нижнему Новгороду была особая история: о ней мы уже рассказали в главе «Бережливые регионы». В остальных шести регионах планировали взять по два завода, потому что, исходя из опыта с поликлиниками, мы знали, что эти два предприятия будут поглядывать друг на друга в работе над своим основным потоком, и тогда появится небольшая внутренняя конкуренция уже на уровне первой волны.

Кого мы старались тогда брать в качестве кандидата на образец?

Первое условие: предприятия, где резко увеличивался заказ. На первых порах мы не хотели, чтобы в результате нашей деятельности высвобождались люди и проводились увольнения. Мы планировали зайти на 12 заводов в шести регионах, где резко, в 1,5–3 раза, увеличивался объем выпуска продукции. Нашей целью было преодоление этой пиковой загрузки с той же численностью людей в штате. Отсюда — рост производительности труда.

Второе условие: мы уже «на входе» должны были убедиться, что изменений хочет лично генеральный директор предприятия, что они одобрены собственниками предприятия.

Методика подхода была той же, что и в поликлиниках.

Первая волна в регионе — два завода-пилота. Тут главное было — не промахнуться с выбором.

Вторая волна — четыре завода. Сразу пытаемся определить на этих четырех заводах сотрудников-лидеров, чтобы они имели возможность приезжать на первые два и участвовать в изменениях.

Третья волна — 8–12 заводов.

Разрыв между первой и второй волной примерно три месяца, между второй и третьей — шесть месяцев. Непосредственно на предприятии мы собирались работать традиционно: заезжать, сразу брать поток наиболее важной продукции с увеличивающимся объемом выпуска, картировать, находить потери, рисовать «спагетти» (маршруты хождения сборочных изделий и их комплектующих), убирать лишние перемещения, потери, находить узкие места, вести хронометраж, стандартизированную работу. Словом, работать, используя полный набор инструментария ПСР для резкого снижения времени протекания процесса и НЗП (незавершенного производства) в этом потоке.

Для нас все это выглядело достаточно привычным, а вот у тех, кто знакомился с нашим подходом впервые, это иногда вызывало шок.

Чиновники от регионов и директора еще ни разу не встречались с таким подходом к развертыванию государственных программ, когда вместо совещаний, презентаций у губернатора мы, вскользь проходя через все органы власти и минуя все стадии переговоров и уговоров, сразу высаживали ПСР-десант на завод и начинали действовать. Естественно, предельно корректно, но при этом предельно конкретно.

Нампати Хаяси задумался: «Чем бы вас еще пронять или напрячь?»

С первого же дня прямо на производственной площадке начиналось картирование вместе с рабочей группой и лидерами завода. И уже буквально через неделю-две поток становился прозрачным, видны были его проблемы, потери, нам было что обсуждать и решать. Мы делали наметки целевого потока и, соответственно, определяли потенциал его развития.

Но перед этим у нас едва не случился разворот на полном ходу: господин Хаяси чуть не дернул стоп-кран.

Но давайте все по порядку.

Итак, 24 ноября 2017 года «войска» ПСР стоят в полной боеготовности. С 1 декабря 2017 года в семи регионах России планировалась высадка ПСР-десанта — по два человека на предприятие. В каждом регионе им предстояло сделать по два завода-образца. То есть на 14 заводах страны 28 человек через неделю должны были «пойти в бой». Настроение было суворовское: «бей врага (потери) на его же территории». Специалисты ПСР отобрали по два завода в каждом регионе, выбирая только те из них, на которых собственники и управленцы реально хотели изменений и в 2017–2018 годах ожидали роста объемов производства. Специалисты ПСР уже собирались показать мастер-класс по поиску резервов, позволяющих выполнить в 1,5–3 и более раз увеличивающийся заказ либо с тем же числом работников, либо гораздо меньшим составом вновь принимаемых. Опыт решения таких задач был, да и люди у нас умеющие, заряженные. Многие из них пришли с наших отраслевых предприятий.

И вдруг — приезд господина Хаяси! Сначала он направился на КМЗ в Коврове, затем на ЦКБМ в Петербурге (это заводы Росатома. — Прим. авт.), раздал традиционные замечания-указания. И вот очередь доходит до разговора по страновому проекту. Он уже в теме — ему рассказал господин Тадзуке, а тому рассказал я.

На встрече с господином Хаяси кроме меня присутствовали главный финансовый директор ГК «Росатом» Николай Соломон, помощник министра экономического развития Российской Федерации Юлия Урожаева, господин Тадзуке и другие. И мы услышали от Хаяси такое откровение:

«В Японии мало организаций, где существуют серьезные продвижения по развитию TPS. Когда у кого-то возникает проблема, мы направляем своих консультантов. Они решают вопрос, но производственная система, как правило, не приживается. Именно поэтому мы приглашаем специалистов с других предприятий к нам на стажировку на два года, а затем они возвращаются на свои заводы в Японии. Только с такой схемой есть шанс и есть примеры, когда начинает работать производственная система по типу TPS. Поэтому мы и вам рекомендуем: лучше представителей предприятий, на которых вы хотите повышать производительность труда, направьте на предприятия Росатома, где мы уже плотно поработали».

Например, пять-шесть человек с других предприятий прикрепить к нашим заводам на пять месяцев в режиме площадочной стажировки. А в обратную сторону (то есть нам ехать сегодня на эти заводы и пытаться внедрять им производственную систему) — кого ни пошли, толку не будет, даже если других японских специалистов-консультантов с переводчиками направлять.

В какой-то момент Николай Соломон вступил в диалог: «Господин Хаяси, я на 100 % согласен с вашими подходами. Но это если бы мы начинали завтра с нуля. А мы ведь прыгаем в поезд, который уже серьезно набрал скорость». Тогда Хаяси прервал его: «Вам же Кириенко сказал, 10, максимум 15 предприятий. И то я говорю, что это много. Оставьте минимум предприятий, а