Преобразователи. История создания инновационного конвейера и новой парадигмы высокоскоростной торговли - Дипак Лумба

Подводя итог моего личного путешествия в жизни на разных континентах, и путешествиях охватывающих полмира, я понимаю, что я был в состоянии «принести к столу» некоторые понимания. Несколько из таких пониманий я представляю Вам в этой книге.

Начало Бизнеса и Команда

Я зарегистрировал компанию, прежде чем я вернулся в Индию. Два человека, верили в достижение моих целей и моей личной способности осуществить установление полупроводниковой фабрики в Индии – один был моим отцом, а другой, который инвестировал свое время, веру и настойчивость был доктор Сатендра Кумар Агарвал. Он останется в светлой памяти на всю мою жизнь, после того как я потерял его из-за лимфомы в 2009 году. Его присутствие не давало мне отходить от задачи или погасить интерес в установлении вышеуказанной фабрики.

Я начал с небольшого, надежного и интеллектуального коллектива. Идея была следующая – мне нужны люди, которые, верят в меня и на которых я могу влиять, и кто будет выполнять то, что я хочу осуществить. Я хотел, чтобы все, что началось как мечта, реализовалось.

Хочу особо отметить, что люди в моей команде были великолепны. Я с рукой на сердце могу поручиться в их искренности, трудолюбии, доброте на сердце. Я собрал в команде всех тех людей, которые были малые предприниматели и хотели выйти из порочного круга, чтобы осуществить большое дело в своей жизни и поэтому отказались от своей свободы предпринимательства в пользу работы со мной.

Я хотел, с их помощью построить инновационную компанию. Сигналы, которые я дал, были «применить свой ум», «давайте спорить, наши разногласия», «мы команда равных». У меня была небольшая топ-команда преданных своему делу, людей. Когда мы стали собирать все больше и больше сотрудников, они (топ-команда) автоматически получили очевидную важность, которая была преобладающей. Тем не менее, понимание того что мы все являемся командой равных, привело к тому, что несколько из моих коллег начали действовать в своих направлениях, и сплоченность в деятельности не произошла в желаемой мере. Некоторые считали, что не всегда возможно или целесообразно спорить со мной, так как большинство из того, что я сказал, было всегда логически продумано, но они считали это не всегда практично. И причина неосуществимости рождает от вышеуказанных разделов – если что-то нетрадиционное, то его стремительно называют нецелесообразным, так как «практичным» воспринимается то, что было осуществлено много раз в прошлом. В большинстве таких случаев ребята не вникали глубоко в возможности осуществления того, что я предложил. Действительно, конструкция консерватизма в сознании людей настолько сильна, что много раз, я слышал такую фразу – «Я не могу логически объяснить тебе, но я чувствую, что это не выполнимо.» Это заявление отображает верховенства конвенции над логикой и страха неизведанного. «Непрактичный» является самым простым обращением тому, которое требует проницательного мышления, калибровки риска и впоследствии отличия. Одним из печальных последствий этого стало то, что моей топ-команде, которая была исключительно преданная, искренная и трудолюбивая, не хватало когерентности и следовательно, взаимодействия.

Много раз, то что выполнялось, отличалось от требующегося и было ближе к тому, что ощущалось практичным (считать обычным, известным и ранее совершенным ими). Нетрадиционные действия, которые я считал критическими, пришлось заставить выполнять. А я твердо верю, что все, что делается по взаимному согласию, является «гладким» в исполнении. Расхождение между топ-коллегами часто из-за отсутствия одной длины волны. Тем не менее, я признаю, несколько неприятных инцидентов и отношений, которые показали отсутствие когорентности в топ-мененджменте, которые были обусловлены большими личностными столкновениями, а не из-за профессиональных различий. Следовательно, пришлось давать людям уйти. Я понял, что если я не могу преодолеть разрыв между воюющими коллегами, я должен был им с уважением дать уйти.

Опыт имеет один очень изнурительный аспект. Те, у кого накопленный опыт и вообще опыт-поклоняющие люди склонны выбирать те пути, которые они уже прошли. Следовательно, во многих случаях, опыт отравляет удовольствие делать новое, нетрадиционное и Превосходное и соответственоо не получается требуемый результат. Опыт некоторых членов команды был недостаточного уровня; их опыт был сравнителен с небольшими производителями. Многие чувствовали принужденность работы с мелкими торговцами того уровня, с которыми они уже работали потому, что они готовы были сталкиваться со старыми проблемами, с которыми они уже имели дело, чем иметь новые.

Я обнаружил еще один интересный аспект людей – многие являются, заложниками их опыта и возраста. Они уверены, что они будут иметь проблемы на своем пути – соответсвенно они готовы повторять знакомые протоптанные, хотя и неоптимальные пути, где им придется столкнуться, с известными проблемами, которые они уже раньше решали, чем наступать на новые пути, которые могут привести к чему-то непредсказуемому. Интересно, я считал, что предпринимательский опыт моей команды будет творить чудеса для нас. Так не произошло во всех случаях. Некоторые в моей топ-команде не были готовы переучиваться. По уму, они уже были отштампованной формы.

Уместно упомянуть в полной справедливости, что во многих случаях, где я должен был использовать ценный опыт некоторых из моих членов команды, я не мог. Иногда это было против моего идеала. В другие времена, осознание того, что член команды не смотрит в твоем направлении чревато опасностями пренебрежения. Работать с теми, с которыми человек понимает отсутствие согласованности направления и видения, опасно тем, что человек начинает пренебрегать, что им сказано и в процессе упускается много хороших вещей, которые им предлагались. Кроме того, я должен отметить, что многие хорошие советы были сбиты мною, благодаря этому отличию процесса мышления с некоторыми членами моей команды.

Чтобы построить что-то новое, что-то чего нет вообще в стране, означало общаться с изменяющими на повседневной основе, независимо от планирования, реалии изменялись каждое утро, заставляя нас умерить наши планы. Опыт и мыслительные процессы некоторых из моих коллег были слишком жесткими, чтобы принять быстрое решение на ходу. Отсутствие соответствующего опыта (Индия не имеет полупроводниковой промышленности) ещё затруднило быстрого принятия правильных решений. Часто, для многих решений, необходимый колибр был недоступен в Индии. Действительно, иногда мы обнаруживали, что не хватало опыта, ни в команде и даже не при наёме, и соответственно мы были в неизведанном пространстве. Во всех таких вопросах, принятие решений оставалось за мной. Те, кто одержим всегда быть правым, никогда не рискуют наступать в совершенно неизвестные воды, при этом они полностью хоронят тот факт, что единственно вечно, безсрочно и бессмертно – это изменения.

Отсутствие знаний в стране в указанной промышленности означало, что нанимая подрядчика сделать что-то, мы должны были в конечном итоге его уволить, а затем сделать работу сами, изучая литературу или осуществляя инженерные работы внутри компании. Продавцы часто неправильно додуманно давали коммерческие предложения, которые они не могли выполнить или недооценили работу или ещё хуже – плохо выполняли, застовляя перерасходовать время для поправок. Много подрядчиков и продавцов, и я говорю ни о мелких торговцах, транснациональные корпорации выполняли работу с индийскими командами практически без опыта работы в нашей отрасли. Причины проблем поставщиков намного более запутанны, и не просто технически, как казалось на первый взгляд. Много раз, проблема возникает, когда продавец понимает, что он в энтузиазме выигрыша контракта, предложил низкую стоимость контракта. Это приносит вред заказчику более, чем исполнителю. Когда волны ударяют на скалы, поставщик понимает, что он либо не достоточно заработает или контракт завершит в убитке, он уже не хочет работать дальше, при этом его восточное воспитание не позволяет ему открыто проинформировать заказчика о его неспособности выполнять контракт. Следовательно, он замедляет работу, так как это всегда уменьшает себестоимость продавца, но грубо увеличивает расходы заказчика. Санкции мало чем помогают.

Быть пионерами модно, но тяжело.

Одержимость быть всегда правым – социальное зло и вязкость развитию

После возвращения в Индию мой самый большой враг в людях, с которыми я работал и те, которых я видел вокруг меня, была склонность быть всегда правыми. Я называю это «вязкостью» развития в Индии. Никто не готов ошибаться или признавать, что он/она сделал ошибку. Существует одержимость всегда быть правым. Это социальное зло, по моему пониманию родилось из недостаточных экономических возможностей в Индии. Работодатели не могут себе позволить людей, которые ошибаются, в то время как сотрудники никогда не могли позволить себе быть признаными неправильными. Вокруг этого родились целый набор социальных нравов. Представьте себе состояние человека, который оказывается неправильным в заседании среди многих людей, которые всегда правы. Тот, кто ошибся, чувствует себя отверженным. Он чувствует, себя изгнанником. Отсюда рождается культура подхалимства. Следовательно, если все твои коллеги одержимы, все делают всё правильно, то в твоей организации не может быть никаких инноваций. Только общепринятое и конвенциальное является «правильным»; инновации рождаются от совершения действий, которые при первом взгляде кажутся неправильными и всегда в нарушении конвеции. Мои частные признания в ошибках, которые должны были гарантировать построение культуры инноваций, редко вдохнавляли опытных коллег. К счастью, многие те, которые пришли без опыта приняли мое мышление.