Преобразователи. История создания инновационного конвейера и новой парадигмы высокоскоростной торговли - Дипак Лумба

Другие Выводы:

Обязательно нужно понять людей в глубине. Когда дело доходит до понимания других, мы редко затрудняем наше воображение. Не увлекайтесь вашими начальными симпатиями или антипатиями. Авраам Линкольн цитировал, «Я не люблю этого человека. Я должен узнать его лучше.» Если невозможно знать работников до наёма, то обязательно использовать испытательный срок для понимания нанятых людей. Первым делом разделять тех, кто в согласованности с мыслительным процессом и системой ценности визави Компании от тех, для которых эти ценности неискренне словоизливались. Уважительно надо дать уийти людям второго рода. Отдел кадров и начальники отделов должны работать тесно с новопришельцами, особенно с теми, которые пришли с опытом от других организаций в среднем и в верхнем уровне управления.

На втором этапе разделяйте тех, кто мирился с мышлительной клеткой от тех, кто беспокойно пытался вырваться из неё. Первая Ваша команда исполнения, а вторая группа-команда инноваторов. В то время как на начальном уровне (рекруты с университета) еще можно заставить людей быть инновационными, но если Вы хотите достичь Превосходства с ресурсами Успеха, то нельзя тратить ресурсы, включая время для воспитания сотрудников. Просто различайте людей, и обеспечьте им необходимую атмосферу, чтобы они расли быстро. Содействуйте изобретательным людям реализовать инновации. Эволюция новаторов, в которых начальная инновационная полоса не видна, лишит компанию от дорогих ресурсов.

Четко определить, где нужен опыт, а где он контрпродуктивный. Ставить опытных людей, где он контрпродуктивен является плохим управлением. К сожелению часто люди путают плохое управление с судьбой.

Равенство здорово. Следуйте ему в социальной сфере, не за его пределами. В управлении – иерархия небесная, только в воображении и в аду, все и всё равны. Вы должны не только жить, но распространят эту двойственность – отсутсвие иерархии в подачи идеях, а бесспорная иерархия в исполнении тех самых идей. Сатирический, но верно, Николай Гоголь писал в одном из своих рассказов, «Он не был чужд состраданиям: его сердце было открыто для многих хороших побуждений, хотя его должность часто не давала возможности для их проявления.»

Я цитирую,

«Не нанимать того, нельзя уволить кого.»

Не нанять кого-либо, для уволнения которого ваши способности принятия таких решений могут быть эмоционально омрачены, а то Вы не строите заслуженную организацию. При уволнении, людям надо дать время, поддержание и возможность найти лучшую работу. Это гарантирует, что никакого вреда не будет сделано для них, социально или материально.

Сомневайтесь в своих первых мыслях и впечатлениях. Но когда становится ясно, что кто-то несоответствует к его положению в компании то надо ему дать уийти с уважением. Если Вы держите его, Вы будете делать ему больше немилость, так как раздражение, недовольство и отвращение в таких случаях только увеличиваются со времением. Ещё хуже, это может плохо повлиять на других сотрудников компании. Точно так же, разногласия следует приветствовать до принятия решения, а не после него.

Очень трудно судить бесстрастно о производительности людей. Очень часто мы воспринимаем результаты в черном и белом, на самом деле это не так. Легко уволить паршивых и плохих исполнителей, но очень трудно, уволить искренних и подлинных (по характеру) неудотвряющих исполнителей. Таким образом, Система, которая обоснована на заслуге и наименьшем людском вмешательстве, всегда работает хорошо.

Если вы строите что-то новаторское в вашей стране, либо нанять лучших в мире специалистов, которые имеют опыт и будут плавно выполнять все, что нужно или – идти вперед с первого дня скрупулезно строя опыт и знание внутри компании. Во втором случае, необходимо нанять немного тех, кто имеют не только хороший опыт, но и имеют отличные учительские способности. После чего нанимаете молодых и умных ребят. При выборе любого другого варианта Вы будете платить за обучение сотрудников и подрядчиков в новаторском деле. Если вы инвестируете в образование, то умнее вкладывать в себя, чем в другого.

д) Очень важно – если вы строите что-то, что не имеет параллели, тратите время и построите Системы заранее. Оно кажется, очень нерационально. Почему провести время, делая то, что возможно, никогда не понадобится в случае невыполнения финансирования проекта. Это действительно является риском – но тот, который каждый предприниматель должен принять. Я цитирую римского философа Сенека – «Удача —происхождение встречи – подготовки с возможностью.» Запомните подготовка тяжелая работа и незаменимая. Создание системы очень важно, так как, при первой возможности Вы должны иметь очень тщательно подготовленную основу для масштабирования. Я сделал ошибку, строя систему поздно. Не делайте эту ошибку. Она стоила мне дорого.

Установите критические должности в Вашем бизнесе. Не примиряйтесь с требованиями необходимых качеств в критических должностях. Быть исключительно строгим с людьми неявляющимся владелцами своих дел, и идеально чем раньше им помочь найти другую подходяющую работу, тем лучще для них и для Вас. Незаменимые, не-владельцы своего дела в критических должностях – это катастрофа в лучщем случае, банкротсво в обычном и тюрма в худжем.

Следует понимать, что через эту книгу, мои взгляды на различные темы покрываются из моего интереса крупных макро-явлений. Соответственно, большинство моих заявлений предназначены для объяснения макроса, статистического, а не микро или исключения. Для каждого макроса, предлагаемого мною, не думайте и цитируйте в главе какие-то исключения принципу. Такие исключения не интересует меня в контексте этой книги. Меня интересует статистика. Несмотря на очень сомнительную репутацию, которой статистика заработала себе исторически и да, я не позволяю магию чисел приостановить мой здравый смысл.

Свобода и предпринимательства в Индии

Мое путешествие в бизнесе и особенно наукоемком бизнесе произошло намного раньше, чем я вернулся в Индию. В этой книге, я не желаю углубляться в подробностях прошлого, то есть – прежде чем я вернулся и установил вышеуказанную компанию, но, начинаю с момента возвращения в Индию. Я вернулся в основном с большим опытом, сообразительностью, силой духа, какие-то деньги и интеллектуальная собственность. Идея создания полупроводникового завода цеплялся меня, когда я узнал, что в стране с более чем один миллиард людей нет ни одного коммерческого полупроводникового завода. Были какие-то попытки и начинания в Индии в возведении кремневой промышленности, но они не выжили. Это произошло по моему пониманию по следующим причинам.

После независимости, Индия была практически без ресурсов, чтобы инвестировать в технологию. Предпринимательство было ограничено, для немногих кто имели качества, помимо своей основной компетенции. Возведение промышленности требовалось получение лицензии правительства. Правительство в те времена было почти как религия – оно знало все. Финансовые ресурсы были скудны и, следовательно, не только они должны были работать на модель Успеха, но малейшие отклонения от прецедентов были замечены скепсисом. В результате, не было никаких инициатив в технологических областях высокого риска. Компетентность была в большой нехватке. Свобода заключалась в том, что каждый был в праве высказать, что он хочет и кому хочет. В отличие личной свободы (которая не соблюдает естественные законы общества), социальная свобода является спонтанным процессом. Она не как броуновское движение, а как, меняющаяся извилистая река, которая постояно исследует новые пути низкого сопротивления, но не двигается влево и вправо, случайно и бесцельно.

Наиболее важным элементом свободы является знание. Река должна имет информацию о пути наименьшего сопротивления в любой точке географии течения. Она все время изучает свои берега для возможности разветвления и изучения новых территорий. Свобода является освоением знаний от моря невежества. Без знания, нет свободы в жизни. Я люблю физическое понятие степеней свободы. Оно означает, что чем более высокая степень свободы, тем больше независимости для движения в различных направлениях.

Причина напоминания о свободе в этой книге о Системах, будет отображаться в следующих параграфах. Индийская молодежь была завязанная социальными нравами, и прежде всего под несуществующей свободой действия. Индийское семейное строение исключала даже самые отдаленные иллюзии самостоятельного принятия решений или приключений. Свободное мышление было наиболее часто несистемным, и часто классифицировалось социальным бунтом, когда оно стало вне контроля, а перед этим оно просто не признавалось. Я чувствую, что это произошло частично из-за нашей культуры, которая выродилась под воздействием колониализма (Индия была колонией Великобритании болше 200 лет) жестко обосновав комплекс третьего мира в нас.