Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт Саттон

7) Желаете инноваций – миритесь с неприглядной изнанкой

Такие понятия, как креативность, инновации и веселье часто ставятся в один ряд. Но прежде чем вы с головой окунетесь в инновации или помчитесь устраиваться в инновационную компанию, я считаю своим долгом предупредить вас о подстерегающих вас опасностях. На самом деле работа на инновационном фронте нередко влечет за собой раздражение, разочарования или еще чего похуже. Ученые Джеймс Адамс из Стэнфордского университета и Бэрри Стоу из Калифорнийского университета указывают, что, хотя многие жаждут работать в творческих местах, мало кто из них был бы счастлив, окажись он на этом самом творческом месте. В самом деле, несколько лет назад компания Intel удалила слово «веселье» из перечня ключевых ценностей, начертанных на бейджиках, которые обязаны носить сотрудники. Циник тут же скажет, что Intel никогда и не была таким уж развеселым местечком, так что теперь они там хотя бы перестали лицемерить на этот счет. Разве Intel не знаменита тем, что поощряет и раздувает конфликты и внутреннюю конкуренцию? Там даже организован специальный тренинг по применению «конструктивной конфронтации». Возможно, в этом Intel несколько перегибает палку, но чтобы построить компанию, для которой инновации стали бы образом жизни, требуется делать вещи малоприятные и отталкивающие, а то и откровенно устрашающие.

Предложенные мною 11½ экстравагантной идеи действенны, но это не значит, что вам будет так уж приятно нанимать людей, вызывающих у вас антипатию, неприятных, которые, не исключено, будут платить вам той же монетой. Это не означает, что вам доставит такое уж удовольствие находиться среди людей, постоянно воюющих с вами и друг с другом. Не знаю, как вас, а меня так выводит из себя, когда я прошу кого-то из работающих на меня сделать что-то, а мое требование не исполняется. Вот например, Дан Букбиндер из научно-исследовательской лаборатории Corning в Салливан-парке недавно изобрел новый тип пластиковой лабораторной посуды, которая ускоряет процесс изобретения новых фармацевтических препаратов. Букбиндер, однако, признается, что сослуживцам, а в особенности, его начальникам, требуется некоторое время, чтобы привыкнуть к нему, поскольку у него, по его собственным словам, «очень напористый характер, очень самоуверенная манера держаться, и они не знали, как со мной быть». За те девять лет, что Букбиндер проработал в Corning, у него был всего один сносный начальник и, соответственно, возможность делать то, что он сам считал нужным, а не то, что ему велели. Что ж, можно снять шляпу перед Corning за то, что там знают, как руководить (или не пытаться руководить) такими людьми, как Букбиндер. Им еще и воздают почести – скажем, в 2000 г. Букбиндеру присудили престижную награду Stookey Award за выдающиеся достижения в научных исследованиях. Однако из того, что в Corning умеют находить общий язык с теми, кто, как Букбиндер, наделен независимым умом, вовсе не следует, что руководить им такое уж приятное занятие[376].

Вспомните другие экстравагантные идеи. Если вы – сторонник порядка и четкости, вам вряд ли понравится тот ералаш, какой возникает в организации, когда ее заполняют люди, которых никогда никто не учил дисциплине. Есть, правда, экземпляры, которым нравится работать в местах, где многие начинания проваливаются, дела редко доводятся до конца, а работа частенько упирается в глухую стену. Но определенно, таких меньшинство. Когда дела у компаний идут слишком хорошо, это тревожный признак, что они удушают инновации. Помимо этих раздражающих аспектов инновационных компаний вам следует еще крепко подумать о рисках, которыми чревата эволюционная модель для среднего человека или компании с новой идеей. Человеку свойствен оптимизм, а это означает, что большинство из нас верит, что мы войдем в малый процент людей преуспевающих. С другой стороны, самый вероятный исход – что вы или ваша компания пополните собой длинный список жертв, необходимых, чтобы единицы могли выжить и расцвести. Позвольте мне еще раз передать слово Джеймсу Марчу:

К сожалению, выгодами от воображения даром не попользуешься, за них приходится платить. Приставленные к ним стражи взимают плату за все без разбора. Плохие идеи они стерегут так же ревностно, как и хорошие – и первых бывает куда больше, чем последних. Большинство рождающихся у нас фантазий только сбивает нас с пути, а последствия игр воображения как для отдельных индивидов, так и для отдельных организаций в массе своей разрушительны. Подавляющему большинству девиантов не светит слава героев организационных преобразований, а лишь место на свалке таких же обломков неудавшихся мутаций… В итоге многие вещи видятся нам как несправедливости в системе, пробуждающей воображение отдельных индивидов и отдельных организаций ради того только, чтобы поставлять системе более крупный материал для выбора среди множества различных экспериментов. Превознося достоинства воображения, мы заманиваем невинных на путь неосознанного саморазрушения (или, если угодно, альтруизма)[377].

Кремниевая долина прославилась как колыбель богатства. Но подавляющей массе здешних стартапов так и не удается создать сказочного богатства, даже когда их финансируют те, кто по праву считается цветом инвестиционного сообщества. И не следует особенно обольщаться историями про то, как здесь вздулся пузырь интернет-бизнесов, они далеко не показательны. На самом деле даже в самые лучшие времена здесь всегда был высок процент провалившихся бизнес-начинаний. Один бывалый предприниматель, который в свое время стоял у истоков четырех неудавшихся и двух удавшихся стартапов, как-то раз сказал мне: «Большинство новых компаний – всего лишь случайные жертвы, раздавленные под колесами животные в системе, которая обогащает венчурных капиталистов». Какие-то из упомянутых Марчем «различных экспериментов» погибают быстро и причиняют вред в терпимых пределах. Один из таких экспериментов, интернет-сайт для девочек-подростков Kibu, прекратил существование едва ли не через год после того, как получил финансирование. В совете директоров числились многоопытные предприниматели, и среди них Джим Кларк, соучредитель Silicon Graphics и Netscape. Они прикрыли лавочку, убедившись, что Kibu не имеет шансов вырасти в прибыльный бизнес, и благополучно вернули инвесторам неистраченные средства в размере более $10 млн. А потерявшие место сотрудники через считаные недели обзавелись новой работой.

Зато другие стартапы были куда менее удачливы. Некоторые компании и индивиды прогорели на колоссальные суммы, участники этих компаний десятилетиями рождали в муках новые идеи, но ни одна так и не оправдала ожиданий. Компания Shaman Pharmaceuticals – тот самый случай. Ее генеральный директор Лайза Конте основала Shaman в 1989 г., чтобы «отрядить этноботаников в джунгли на поиски традиционных хилеров и превратить их снадобья в лекарства, которые можно приобрести в аптеке по рецепту – чтобы излечивать болезни первого мира, направлять поток роялти в третий мир и озолотить Конте и ее инвесторов, в число которых вскоре войдут такие солидные игроки фармацевтической индустрии, как Eli Lilly [and Company]»[378]. Экспедиции ученых Shaman действительно насобирали листья, кору и побеги более чем 2600 видов растений, выделили из них активные вещества лечебного действия и запатентовали более 20 новых лекарственных формул и провели клинические испытания лекарственных препаратов для лечения диареи, грибковых заболеваний и диабета. К сожалению, десятью годами позже у компании Shaman все еще не было рецептурных лекарств для продажи, к тому же на ее пути возникло крупное препятствие, когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов настояло на том, чтобы в 1999 г. компания начала продавать средство от диареи не как рецептурное лекарство, а как пищевую добавку.